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如家酒店反向吸收合并私有化回归A股的方案解析如下：
私有化过程：
支付与回报：
审批与挑战：
市场背景与影响：
综上所述，如家酒店反向吸收合并私有化回归A股的方案是一个复杂而精细的过程，涉及股权收购、资金运作、支付与回报、审批与挑战以及市场背景与影响等多个方面。这一方案的成功实施不仅为如家酒店和首旅集团带来了显著的利益，也为整个酒店行业提供了有益的参考。
国内酒店市场上单体酒店占比超过80%，可谓是一个庞大的群体，但就在融资这条道路上，不少单体酒店创业者却伤透了脑筋。尽管单体酒店和连锁酒店的融资逻辑不相同，但单体酒店融资也有原则和规律可循，利用好融资工具，掌握融资节奏，控制融资风险，就可以让酒店发展效率倍增。
作为一名大住宿行业的金融从业者，笔者每天都会收到各种各样的融资咨询，从筹改建到连锁扩张再到上市，处在不同阶段的酒店创业者都对融资有着原始的冲动和兴趣，却对风险选择性规避。其中的原因，一方面是对金融的认知不足，另一方面是对项目自身没有清晰的判断。
住宿业有着几千年的历史，商业化也超过了300年。从设计到施工，从团队搭建到落地运营，从策划定位到市场营销，都有着大量的案例和章法可循，可就在融资这条道路上，酒店尤其是单体酒店创业者却伤透了脑筋。
2019年上半年，单体酒店的融资压力有增无减，一方面受整体经济下行影响，无论是投资人还是投资机构在项目的筛选上都更加慎重，另一方面投资数量和规模均有所下降，同时对于酒店的短期盈利性要求较高，成长性要求其次。从目前的市场形势看，单体酒店这一轮改造升级势在必行，无论是独立发展还是加盟品牌，对于资金的需求有增无减。资产端和资金端的供求不平衡，导致单体酒店融资成本上升，融资难度加大。
单体酒店的融资之路到底如何走？在笔者看来，世间万物必有道理，酒店创业者应该从以下5个维度来思考融资问题。
了解酒店的生命周期
人类的生、老、病、死是自然选择，个体有着独特的生命轨迹，酒店业亦是如此，它也遵循着商业的生命周期。
酒店生命周期曲线图
酒店在筹开初创期，项目的不确定因素较多，因此投资风险较高。资金一旦跟不上，租金、工程款、采购款等大笔费用都会成为拦路虎，导致项目停滞不前，只有抢工期才能尽早开业产生现金流。在这一阶段，项目处于亏损或盈利较少状态，资金需求量大且集中，自有资金至少要占到50%才可能安全撬动早期项目。另外50%的资金建议来源于信用良好的个人或者机构，一定要保证资金的及时性，还款周期不能太短，最好为3年以上。
到了成长稳定期，项目基本稳定，投资风险较低。在这一阶段，单店资金需求量小于初创期，因为有了良好的经营数据，融资的难度会降低，成本也随之下降。该阶段应该与实力雄厚的资方建立长久合作，为后续资金使用提供保障，以战略性融资为主，资金金额并非首要考虑因素，资金背后带来的资源赋能更为重要。
酒店进入衰退危险期，资金需求量小，再投入积极性不高。当然，如果酒店在衰退危险期需要进行升级改造，那么就在第二条增长曲线上进入了初创期，也需要大量的资金投入。这也凸显了成长稳定期为资金“蓄水”的重要性。
根据自身情况去融资
酒店管理者应该认识到，并不是所有的问题都需要通过融资来解决，融资表面上是一笔资金，实质上是让商业模式快速发酵的催化剂。资金并不是越多越好，酒店应该根据自身的实际情况来融资。所有外部资金的使用都是有成本和代价的，要么短期牺牲了股权，如众筹的股权质押，要么降低了资产的流动性，如银行的不动产抵押。
融资前，一定要对酒店自身的资产状况进行合理的评估，以其经营历史、现状、整体经营能力以及企业的信誉作为融资保证，防止好大喜功，盲目融资，更不建议拆东墙补西墙，在没有还款能力时还要急速扩张。
评估资金使用成本和效率
融资是一个需要“精算”的游戏，复利的效应达到临界值就能够产生质的飞跃。举个例子，同样是融资1000万，使用期限是3年，A方案是等额本息，可以简单理解为和还房贷一样，利息和本金按月一起偿还，使用成本是年化8%；B方案是年化13%，先息后本，每个月支付利息，3年后归还本金。笔者猜想，大部分人会选择第一种，但是从资金使用成本和效率的维度来分析，A方案的成本是高于B方案的，且资金的使用效率也会大大降低。
就酒店行业而言，乐观的平均回报周期都在3年以上，项目前3年的净利润很难偿还负债，因此等额本息的还款压力一定大于先息后本。
酒店类金融产品对比
选择附加值最高的资金
试想一下，有两笔资金，“好钱”和“大钱”放在你面前，你会选择哪一个？笔者的建议是一定要选择“好钱”。什么是“好钱”？就是除了可计算的金额外，能够带来不可估量的价值，比如OTA的战略投资，给酒店带来的不仅仅是资金，更重要的是客源和行业内的影响力。比如众筹，给酒店带来的是众多投资人，每一个投资人链接的都是一个社群、一个家庭、一个小“社会”。这背后的原因就是长期的价值一定大于短期的利益。
众筹模式的优势
投融资应该是企业的日常经营活动
但凡优秀的企业都会把融资活动做到全年的财务计划里，把融资当做是一个经营事项，而非在资金紧张时才四处奔走求援，这也印证了投资圈公认的一句话“一定在企业经营最佳的时机融资”。
再来举一个例子，若自有资金为500万，同样是投资1000万的酒店，如果利用好融资工具和融资节奏，半年融资一次，每次融资500万元，一年就可以多开出2-3家店。按照平均每年房租2%递增，相当于净利润直接提高了2%，大大降低了融资成本和项目风险。
有效利用融资工具对于规模扩张的影响
从春节到现在，私信的朋友里问的最多的当属“酒店没钱了该怎么办？”
转让出售确实是一条出路，但投资了几百万的生意，花了时间又花了精力，还没能收回成本就要转手交给别人，实在是有点可惜。因此融资，就成了更多酒店老板选择的方向。可这融资，该怎么融呢？
融资之前首先要知道酒店的资金的缺口究竟有多大，对目前的资金状况，未来的支出情况，可能的收入都要进行合理的盘点和预测，之后才能推进其他的行动。
融资筹集的资金过多，还要承担不必要的利息成本，筹集的资金过少，用光之后还要再次融资增加成本。
以北京在营的某中端酒店为例，每月的房租成本是4.5元/平/天*30天*4000平=54万，每月的人工成本是25人*5000元/人/月=12.5万，保守计算单月成本66.5万元。以上费用还不包含品牌管理费，及因经营产生的能源客耗、OTA平台佣金等费用。
假如疫情还会持续3个月，再考虑到心理负担、假期缩短等其他不可控因素，至少要有6个月的资金储备才能使酒店平稳过渡。所以对这家酒店来说，资金的“安全边界”是66.5万*6月=399万。
融资方式可以分为两大类：股权融资与债权融资。用最小的代价获取资金，并且不失去对酒店的控制权是我们想要的目标。
股权融资是投资与被投资关系，投资人通过投资取得一定的控制权，看重长期回报，关注盈利上限。债权融资是债权债务关系，看重短期还款能力，关注盈利下线。
股权融资不需要抵押物和信用评估，看重团队结构，商业模式，未来成长性等。债权融资常通过房产、车产等作为抵押物，获取相应数额贷款资金。债权资金的使用成本相较而言更高，但能较好保持对酒店的控制权。
酒店业的融资有一点必须要注意，就是融资方式要和酒店的现阶段相匹配，而匹配包括风险和时间匹配。因为资金的使用年限越短，利率越低。根据酒店现在所处的阶段决定资金的使用年限，能够减少资金成本。
比如说酒店当下正处于筹备期，一次性资金投入大，无正向现金流。那么融资时贷款就应该选择还款周期长、先息后本的还款方式为宜。也考虑股权融资，风险承受能力强。当酒店处于爬坡期、发展期、衰退期时，特征和所需资金的特点也各不相同。
受疫情影响，酒店业普遍出现了资金紧张的问题，为缓解酒店的资金困难，非金融机构的行业大鳄开始推出各类酒店金融专项贷款，帮助酒店渡过难关。常见的工农建交四大银行、其他中小商业银行等针对酒店业的资金贷款扶持等。
酒店集团中比如锦江国际推出流动性支持贷款，用于加盟店日常运营资金，员工工资支付等。华住先后出台针对湖北、全国被征用酒店及全国加盟店的费用减免政策和金融支持方案。
OTA平台里同程旅游牵头金融合作机构，推出专项授信资金缓解酒店资金压力。携程金融针对酒店的融资产品“驿启装”和“经营贷”等。
当酒店顺利地拿到了融资，资金到账的那一刻，不是完结，而是真正的开始。将资金按照计划用于帮助酒店持续经营，用投资获得的利润，覆盖资金成本，让每一分钱的效用最大化。才是融资真正的价值所在，融资应该是事业的催化剂，而非没落的导火索！
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