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1.上海电气集团是上海市国资委下属的国有企业。
2.该集团前总裁郑建华曾经担任的职务属于厅局级。
3.2021年7月27日，郑建华因涉嫌严重违纪违法被调查。
4.上海电气集团是中国装备制造业的重要企业集团之一，涉足多个产业。
5.集团拥有多家上市公司和合资企业，员工人数超过7万人。
6.郑建华在上海电气集团的多个关键职位上工作过，包括党委书记、董事长等。
上海电气（集团）总公司，作为中国机械工业销售龙头，位列装备制造集团之首。
在“亚洲品牌500强”榜单中，上海电气位居亚洲机械品牌第五，中国同类品牌第一。其作为一家主业突出、优势明显的现代化、国际化大型装备企业，旗下囊括了电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团。
上海电气集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务于一体，以设备总成套、工程总承包和现代综合服务为核心竞争优势。始终以振兴民族装备工业为使命，重视技术创新，制造出代表国家装备工业水平、世界领先的众多产品，填补国内外空白。
CFIC导读
“上海电气长期以来一直属于国之栋梁，肩负着支撑国家战略，承担“中国制造”和“大国重器”的使命。”“一个真正想成为世界一流的企业，必须要和世界一流的企业进行较量，在和巨人的较量中才会成为巨人，上海电气就是要跟世界最强大的公司进行竞争。”在第23期国资大讲坛上，郑建华如是说。
9月28日上午，由国务院国资委新闻中心指导，上海国有资本运营研究院、中国金融信息中心、上海石油天然气交易中心主办，中国企业改革与发展研究会联合主办，宁波银行上海分行全程战略支持的“国资大讲坛”第二十三期在中国金融信息中心举行。
上海电气集团党委书记、董事长郑建华受邀出席，作“打响上海高端制造品牌，加快迈向世界一流企业”主旨演讲。郑建华在演讲中以时间为脉络详细介绍了上海电气集团的过去、现在和未来，分享了他在参与上海电气国资国企改革过程中的实践与思考，来自实践一线前沿的讲述令现场观众受益匪浅。
圆桌对话环节，京东零售集团京东企业业务华东区解决方案负责人杜秋华、海通证券上海债券融资部总经理吴斌、埃森哲大中华区战略与咨询业务董事总经理陈城同台参与，国家智能制造专家委员会委员、市智能制造产业协会会长徐洪海担任主持。来自上海国资系统企业、在沪央企、长三角国资企业和各金融机构代表近200人参与本次活动。
主办方致辞
上海国有资本运营研究院院长罗新宇上海国有资本运营研究院院长罗新宇在致辞中表示，国务院国企改革领导小组刚刚召开了国企改革三年行动动员部署会议，根据会议要求，未来3年，企业要真正成为有核心竞争力的市场主体；企业更要成为创新引领的主体，以硬实力畅通大循环，国有企业在突破卡脖子技术上应该率先作为。此外，打通两个“循环”，核心是要提升国有企业产业链供应链的水平，发挥稳链、固链、补链、强链的作用，要特别发挥国有企业负责人的企业家作用，推动国有企业改革真正取得成效。
上述内容，在上海电气的发展过程中均得到了很好体现，今天我们有幸邀请到郑建华董事长开讲第23期国资大讲坛。郑董是一位真正以企业为家的企业家，也是敢改、能改、会改的企业家。上海电气的改革，充满了智慧，近年来在改革创新方面做了大量探索，成就斐然，我一直把上海电气的改革转型作为中国传统制造业转型的标杆，上海电气如果能够率先突围，将为中国的制造业转型提供非常重要的参考价值。
中国金融信息中心党委书记、董事长，上海石油天然气交易中心董事长叶国标中国金融信息中心党委书记、董事长，上海石油天然气交易中心董事长叶国标在致辞中表示，企业是市场主体，也是科技创新的主体。国与国之间的竞争，从某种角度和程度上讲，就是企业与企业之间的竞争。企业和企业家是国家的宝贵财富，是民族兴旺的重要支撑力量。在这里，我们要向企业家致敬，向郑建华董事长致敬。郑董在行业内深耕细作三十年，是一位富有经验、激情、智慧的企业家。在他的带领下，上海电气在全国高端装备制造业中稳居第一。
套用梁启超在《少年中国说》中的一句话：企业智则国智，企业富则国富，企业强则国强，企业独立则国独立，企业进步则国进步。
中国金融信息中心是新华社直属机构，是新华社和上海市人民政府的战略合作成果。在物理上是一栋大楼，是陆家嘴金融城的新地标，但在功能上，我们希望将其打造成服务上海五个中心建设的功能性、资源性、服务性平台。上海石油天然气交易中心是国家级、国际化的能源交易平台，在国家发改委和能源局指导下，由上海市人民政府批准设立，新华社为第一大股东。这两个中心都是开放、服务、分享、共赢的多功能、国际化平台，我们愿意为上海发展、为国资国企改革尽绵薄之力。
嘉宾简介
郑建华，中欧国际工商学院工商管理硕士，正高级经济师。现任上海电气集团党委书记、董事长兼首席执行官。郑建华在装备制造领域积累了逾30年经验。曾任上海汽轮发电机有限公司总裁、上海电气集团上海电机厂有限公司总经理、上海电气电站集团总裁、上海电气电站设备有限公司董事长、上海电气（集团）总公司副总裁、上海电气集团股份有限公司执行董事、总裁、上海电气（集团）总公司副董事长。
演讲实录
上海电气集团党委书记、董事长郑建华今天报告分三个部分的内容，分别为上海电气的过去、现在和未来，总的标题是：打响上海高端制造品牌，加快迈向世界一流企业。打响上海制造品牌，是上海市委书记李强同志提出的，其中之一就是“上海制造”。李强同志第一次到上海电气看了以后说“上海电气不只是上海品牌，上海电气也是中国品牌，也应该是世界品牌”。加快迈向世界一流企业，这是上海电气历史的责任，也是现代电气人应有的担当。
上海电气是中国最大的综合性装备制造企业集团之一，产业门类众多。总的来说，是为各行各业提供各种重大技术装备。
上海电气的主要业务分为三大板块：能源板块，城市板块，工业板块。能源板块是第一大板块，为国民经济和社会发展作出了重大贡献；城市板块是现代人民生活改善提升很重要的一个业务板块，如医学影像处理、医疗机器人、污染处理、轨道交通等，上海电气为上海的地铁提供了40%的车辆；另外还有大量的工业板块，上海电气本质是一个2B的企业，不是2C的，主要用户是工业用户，不是直接的消费者。
三大板块细分为42个业务单位，752家企业，其中约580家企业是由中方控股。上海电气同时有近70个地方和国家的知名品牌，是世界制造五百强、中国企业五百强、中国机械工业前三名。
第一部分：上海电气的历史
上海电气的过去，可以用三个词来总结：历史很悠久，曾经很辉煌，一度很迷茫。
1、历史很悠久
上海电气的历史最早可以追溯到1902年的上海大隆机器厂，这是当时上海近代机器工业的萌芽，这个企业现在还在，到目前为止已经有118年的历史。在中国，百年老店是非常稀缺的，在整个上海电气来说，有4家企业拥有百年以上的历史，有12家企业有50到100年的历史。
上海电气前身是上海机电工业局，也就是上海工业的集中地。2015和2016年，上海电气实现了两次重大的市场化资产重组实现整体上市，目前拥有6家上市公司。
2、曾经很辉煌
上海电气的发展历程分为三个阶段：
第一个阶段是计划经济时代。这个时期西方世界都对中国新生社会主义国家进行全面的封锁和打压，当时的发展主要是自力更生、努力奋斗，填补国内的空白。上海电气在解放初期，为国家和世界创造了很多第一，现在有据可查的“第一”就有一百多项。
第二个阶段是改革开放时期。国家鼓励对外合作，对外合资，对外开放，进一步提升中国工业装备的能力。目前集团拥有70多家中外合资企业，主要和世界大型跨国公司、第一梯队企业进行合资。
合资企业里做得最好的两家都是由中方控股和管理：一家是与日本三菱电机合资组建的上海三菱电梯有限公，成立40年来，累计生产电梯近90万台，是我国700多家电梯生产企业中规模最大、效益最好的企业，是我国所有合资电梯生产企业中唯一一家由中方控股并管理的企业，是全球最大单体电梯制造企业；另一家是与美国西屋公司、德国西门子合资组建的上海电气电站设备有限公司。上海电气名气为什么这么响？最重要的一个原因就是上海电气的发电设备是世界第一的。现在煤电发电设备的全球发电最高指标、技术最难、最大容量、最低排放这些数据都是由上海电气创造的记录。这两家企业做得非常成功，多次受到表扬，也为国家交付了大量的税收。
第三个阶段是新世纪时期。上海电气主要是推进国际化的进程，落实国家“一带一路”倡议，加快“走出去”步伐。上海电气“走出去”有两个非常重要的意义：一、一个真正想成为世界一流的企业，必须要和世界一流的企业进行较量，在和巨人的较量中才会成为巨人，上海电气就是要跟世界最强大的公司进行竞争。二、由于各方面技术、管理、能力的进步都达到了国际化的标准，为当地社会、国家作出了非常重要的贡献。
上海电气长期以来一直属于国之栋梁，党和国家对上海电气的发展高度关注，建国以后的五代主要领导都曾多次到过上海电气。上海电气肩负着一个很重要的责任，就是支撑国家战略，承担“中国制造”和“大国重器”的战略使命。中国在大型装备方面如重型燃气轮机、核电、船用大型曲轴、大型铸锻件、高端数控机床等，很多都是国外对我们的卡脖子技术，但上海电气取得了突破，形成了强大的制造能力。
3、一度很迷茫
刚才说的是上海电气历史上的辉煌，但上海电气也跟所有国企一样，走过弯路，也有很多突出的问题。上海电气从2011年开始出现了前所未有的迷茫，矛盾大量凸显，发展出现瓶颈，产业出现徘徊，形势变得困难。2011年到2017年，上海电气的发展处在迷茫状态。突出表现为：首先，经济增长乏力，发展缺乏后劲。第二，出现了大量亏损企业；第三，战略性新兴产业占整个集团营收的比重低，缺乏发展后劲。
造成这个迷茫期的因素是很复杂的，有客观原因，但更重要的是主观原因，上海电气的“国企病”十分明显。
客观原因方面，国家实现了从计划经济向市场经济的全面转型，大量国外优秀企业进入中国市场，中国各行各业的高端市场一下子都被欧美企业垄断。同时，民营企业快速成长，民营企业决策快、机制灵活，迅速占领了中国的中低端市场。在这样的情况下，国有企业普遍受到了巨大的冲击和影响。
主观原因我认为是最主要的。计划经济对主观因素的影响十分深远，首先，表现在国企有路径依赖。国有企业的人不能根据市场的变化、环境的变化来调整自己；第二，对市场竞争的残酷性缺乏认识，喜欢“你好我好大家好”，但真正的市场竞争是“你死我活”的；第三，平均主义“大锅饭”，一个人的活几个人干，效率低下。
其他主观因素还有诸如：一些领导干部沉迷在曾经的辉煌当中，缺乏危机感；对新技术、新业态、新趋势缺乏敏感性，对于培育战略性新兴产业缺乏自动性、紧迫性；国有企业一些干部往往不敢动真碰硬，碰到问题绕着走，也不敢对员工队伍进行严格的管理；对主人翁精神片面理解，只讲权利，不讲义务。国企还有一个非常普遍的问题就是：动力不足，压力不足，“做好做坏一个样，做与不做一个样，做多做少一个样”，“干部能上不能下、员工能进不能出、收入能增不能减”。
第二部分：上海电气的现在
2017年8月，上海市委调整了上海电气的领导班子，并提出了明确要求：要尽快改变局面，要重大改变，重大突破，重大作为，重大提升，重塑辉煌。
当时我有两点想法，第一，作为一个当家人，要改变这个企业，首先要改变自己。必须要全力以赴、敢于碰硬、不顾一切、不留后路，带领大家走出去，带领大家解决电气发展的问题。
第二个认识，除了自己要拼命，要努力，要敢于动真碰硬之外，还需要唤醒这个企业所有的干部职工。上海电气要解决发展问题，就要痛下决心，脱胎换骨，还是像以前继续哄着干部，哄着员工，这个企业是没有希望的。我们要改，而且要彻底改，全面改，迅速改，全员改，全系统改。我们必须要进行一场全面的自我革命，打一场人民战争，所有人都必须冲向战场，用新的行为、新的作为来证明自己。我们提出任何人都是一张白纸，不论过去，现在要让能干事、想干事、干得成事的人冲到第一线。打败国有企业的不是竞争对手，实际上是我们自己。
为此，上海电气制订了一系列的措施：
举措一：坚持发展是集团最大政治、第一要务
国有企业往往是多中心论，什么事情都重要，计划生育也重要，安全生产也重要，文体活动也重要，但我们提出发展才是第一要务，一切以发展的成果来检验企业的好坏。
举措二：以思想的大解放、观念的大转变来推动产业大发展
中国改革开放四十年之所以能够取得这么大的变化，就是因为小平同志的“解放思想”。上海电气要发展，国有企业要发展，也要解放思想。过去不能干的、没干过的、不敢想的，只要有利于企业，有利于国家，有利于股东，有利于员工我们都可以干。解放思想没有禁区，只要符合这四个“有利于”都可以做。其重点就是要超越过去，超越自我。
举措三：形成一个激励人心、凝聚人心的公司愿景
一个企业如果没有理想，没有目标，没有愿景是没有可能取得好的发展的。只有有了目标和愿景，才会凝聚人心，激发潜能。不想成为第一，永远成不了第一。
上海电气立下了一个“电气梦”的愿景：从2018年开始，分三步走，通过8-10年努力，把上海电气打造成世界一流装备企业，建设成为具有较强竞争力的、进入世界第一梯队的、真正现代化的、国际化的跨国企业集团，成为中国的西门子、中国的GE，成为像华为一样受人尊敬的、具有强大竞争力、盈利能力和发展能力的企业。
举措四：坚持第一梯队为第一战略
上海电气下面有七百多家企业，上海电气的企业都必须是第一梯队，不是第一梯队，或者没有办法成为第一梯队，那就退出上海电气。到现在为止，集团百亿级的产业集团已由过去的2家增加到了现在的7家。一、已经在第一梯队里面的企业，要继续扩大竞争的新优势；二、没有进入第一梯队的企业都要进入观察期，两年之内如果也能成为世界第一梯队，继续留在上海电气；达不到这个目标和要求，要么换人，要么关门；三、准备进入上海电气的新加盟企业都必须是行业的第一梯队，而且是前景好、发展好的企业。
举措五：加快产业结构调整，加快新旧动能转换，发展新产业催生新动力
上海电气产业结构调整关键要做哪些改变？第一，由传统制造向智能制造转变，向数字化、自动化、信息化、智能化、网络化、平台化、系统技术集成和综合方案解决转变。第二，产业发展要符合人类发展的趋势和技术发展的方向，要向绿色、环保、节能、互联、智慧、生态转变。第三，产业结构要向中高端转变、向符合人类社会发展方向的新兴战略性行业转变。第四，从装备制造向工程、服务、金融转变，要以装备为主业，向整个产业链的高附加值段延伸，积极发展服务产业、工程产业和全面系统解决方案。第五，以支撑国家战略为使命，以解决好“卡脖子”为己任。现在国家有哪些困难，电气就围绕这些困难进行突破，承担起支撑国家战略的责任。第六，通过兼并收购第一梯队企业、与全球跨国公司开展合资合作、自主研发和风险投资等方式，加快进入战略性新兴产业。第七，从中国制造向中国智造和中国创造推进。
举措六：创造充满生机与活力的体制机制
在体制上强调要更科学、更高效、更合理，既要管得少，也要管得好。过去集团总部700多家企业什么都要管，现在提出大力放权，给二级企业充分授权，建立负面清单，真正实现让下属产业集团激发活力创造力，实现真正的责权利相统一。
在机制上把创新作为核心。主要是做几件事情：通过机制创新，让“人人有活力、人人有压力、人人有动力”；推进股权多元化、混合所有制，引入外部股东和民营企业，形成现代企业治理结构；上不封顶，下不保底，收入多少完全看业绩；所有经营主体都实现独立核算，“分灶吃饭”；推动全员持股、核心员工持股，实现个人与企业、与事业的命运共同体、责任共同体、利益共同体；彻底解决好动力与压力问题，人才能进能出、收入能高能低、干部能上能下；实现人才的市场化配置、收入的市场化水平、市场化退出。
举措七：将创新作为贯穿一切工作的主线
加大技术创新。对于装备制造业的企业，技术的强大才是未来持续强大的基础和根本，切实加大对研发的投入。加大商业模式创新。现在制造业的毛利率都非常低，需要从过去卖“工程＋设备”为主向提供“工程＋设备＋运营＋服务＋金融”在内的全面解决方案转变。加大内部协同创新。充分利用好电气品牌的力量、大家庭的力量、航母的力量，最大挖掘集团内部巨大的协同潜力，追求协同效应最大化。
举措八：坚持人才为第一资源
企业的竞争实质上是人才的竞争，一定要把人的资源激发好，要让每个人无怨无悔为企业努力奋斗，为人才创造最好的发展氛围。同时也提出要尊重人才的个性，包容人才的善意过失，接受人才对领导权威的挑战。
举措九：推动国内和国外双循环发展
一方面立足长三角，推动国内大循环；另一方面面向全球，推动国际新循环，坚持在与巨人的较量中成为巨人，坚定不移地去走国际化的道路。
举措十：培育先进的企业文化来引领人
一个伟大的企业一定要有强大的企业文化来支撑。培养先进的企业文化，用先进文化教育人、影响人、激励人、造就人。
举措十一：加强国企党建工作
营造一个风清气正的政治形态；营造一心一意谋发展的良好氛围；激发正能量，增强凝聚力和战斗力；统一思想、统一意志和统一行动。
通过以上举措，上海电气迎来了历史上发展速度最快的三年、发展质量最好的三年。这也是企业从物资形态到精神形态变化最大的三年，干部职工士气高昂、精神振奋，对未来充满期待。
首先，发展进入了快车道。过去两年，每年销售规模增长25%左右。第二，榜单排名迅速拉升。《财富》世界500强中，占上榜销售门槛的比重两年上升了21个百分点；《财富》中国500强中，两年上升了15位；上海百强企业中，两年上升了4位。第三，品牌价值快速提升。在世界品牌实验室发布的榜单中，集团从2017的600多亿元上升到2020年的1056亿元，名列第48名，继续领跑中国机械行业。第四，发展质量快速提升。企业发展速度加快了，发展质量同时提升了。第五，产生结构也发生了重大改变。企业有没有后劲，要看新产业的比重，上海电气新产业的比重2019年已经增长到了两位数。第六，企业知名度和影响力大大增强，国际化步伐大大加快。上海电气现在在海外的影响力、知名度非常高，在海外的业务发展势头也非常猛，这两年海外拿到的订单比国内拿到的更多。第七，改革力度和成效明显加大。改革的效果全面呈现，整个集团的精神面貌现在非常好，干部职工的干劲非常足，企业发展进入了快车道。
上海电气的这些变化，李强书记表扬说不用扬鞭自奋蹄，是中国企业走出去的“领头羊”。这三年的举措，过去几乎被认为是不可能的，国有企业是搞不好的，事实证明国有企业是完全可以搞得好的。
第三部分：上海电气的未来
一张蓝图绘到底——上海电气要成为世界一流企业，世界第一梯队企业，一个受人尊敬的企业，具有强大竞争能力、盈利能力和发展能力的企业，这个目标是坚定不移的。这三年来的发展表明，只要立志坚强、战略正确、措施扎实，这个目标一定能够实现，而且并不遥远。
第一，要承担好国企责任，承担好国家战略，在国家特殊时期，支撑国家战略，为国争光、为民族争气，为振兴国家、振兴民族多做贡献。第二，要坚持高质量发展，注重风险可控，以及注重提高经济运行质量；第三，要加快数字化，智能化转型，上海电气能够引领中国工业数字化和工业新生态。
上海电气作为国企改革发展的一个缩影，近三年来的实践证明搞好国企是完全有可能的，只要坚持解放思想、转变观念，集合好各种企业的不同优势，脱胎换骨式的改变指日可待！上海电气作为中国的世界装备制造业的巨人这一天并不遥远，上海电气的愿景和使命就是能动全球工业、智创美好生活，服务国家战略、体现中国力量！我们也希望能够继续得到大家的关心和支持，谢谢大家。
圆桌对话
从左到右依次为：国家智能制造专家委员会委员、市智能制造产业协会会长徐洪海（主持人），上海电气集团党委书记、董事长郑建华，京东零售集团京东企业业务华东区解决方案负责人杜秋华，海通证券上海债券融资部总经理吴斌，埃森哲大中华区战略与咨询业务董事总经理陈城京东零售集团京东企业业务华东区解决方案负责人杜秋华就国企数字化转型提出自己的观点。首先，京东的数字化转型经验是典型的互联网模式，具有小步快跑、快速迭代的特点，通过内部数字化比赛的机制，边试错边壮大，积累了丰富的经验。同时，京东的数字化转型是“快乐转型”，其他企业也不应该将转型视为沉重的包袱。
他认为，国有企业在数字化转型过程中，一方面要应对国外巨头对国内市场的竞争和挑战，另一方面，也要引领走出去的步伐，加速国际化战略布局。过去制造业拼的是制造能力，但根据京东的调研结果显示，未来的竞争可能在服务能力、数字化能力、产品制造能力这三大维度上。对于上海电气这类国有企业，数字化能力毫无疑问是非常重要的。京东作为国内数字化的践行者，非常愿意同上海电气等国有企业并肩作战，共同探索国有企业数字化转型的道路。
海通证券上海债券融资部总经理吴斌从金融行业的角度分享了如何服务制造业发展。作为金融行业，首先要跟进客户的发展。在今年疫情下，海通证券积极深化属地化，保持信用类债券业务排名行业前三，为企业融资金额超过2200亿。其次，要有组织的创新，海通多年来实行了客户经理制，每一位客户都有客户经理提供跟踪服务，现在团队发展到500多人，足迹遍布全国。再次是产品创新，产品不是简单的复制，要有核心精神，海通的永续债券、白玉兰广场的CMBS等，都为制造业服务，每天能为制造企业节省可观的融资成本。最后是战略的定力，“不是提供金融产品，而是提供金融服务”，这是海通的战略定力。
吴斌指出，债券市场目前存在嫌贫爱富的现象，他呼吁，不仅要服务企业，也要服务企业的生态圈，在建制度、不干预、零容忍的环境下，金融服务制造业会越来越好。
埃森哲大中华区战略与咨询业务董事总经理陈城分享了他对于整个装备制造行业发展趋势的判断。他认为，现代装备制造行业正处于危中有机的大背景下，体现在四个关键词：一是外需的疲软。目前，中美贸易纷争，全球疫情蔓延，装备制造行业在出口端受到的压力较大，这种趋势可能在未来一到两年中逐步消化。二是国内需求的调整，主要表现为新基建，而相对传统的装备制造，如火电、煤电、气电等正面临较大的压力。三是国产替代。国产替代过程在高端装备制造行业中已相当广泛，中国企业应加大科研投入，加快产品升级迭代。四是数字转型，包括用数字化的方式接触客户、进行管理和生产，以及创造新的商业模式这三个维度。
此外，陈城指出，国际化对上海电气来说是一条必经之路，上海电气应利用数字化的手段，结合共享服务的方法，迅速形成海外公司收并购的管理模板和即插即用的国际平台。
最后，上海电气集团党委书记、董事长郑建华做了总结。他指出，无论是金融、国际化或是科技，都会对上海电气真正成为世界第一梯队企业的愿景产生巨大赋能。第一，上海电气一定要坚定不移地迈向国际化。不到国际市场上跟巨人竞争，是不可能成为巨人的。第二，不要简单片面地理解国际化。中国企业“走出去”，实际上在海外成功的并不多，没有强大的能力，不应随便“走出去”。第三，利用金融的属性推动制造业的发展。上海电气也有金融集团，提供金融服务，不仅希望内部的金融集团能够更好地转型，更希望与外部的金融集团保持良好沟通。第四，数字化和智能制造。数字化和互联网已经在2C端取得成功，但对于2B端，特别是在工业系统中，如果能够较好地将数字化元素与工业场景相结合，我国将更快从制造大国转变为制造强国。目前，上海电气在数字化和智能化上还有较大的空间，公司正在朝第一梯队的目标不断向前推进。
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文字：陈奕屹、朱一卉；实习生：陶城，应雨薇图片：陈奕屹统筹：张宏妹来源：陆家嘴金融网微信编辑：斯晶晶电话+V： 159999-78052
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