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一、装修公司管理员工怎么管理

一、管理的首要工作就是科学分工

只有装饰公司内部员工岗位职责明确，才不会产生推委、扯皮等不良现象，同时制定严格的规章制度保证实施。如果说公司是一个庞大的机器，那么每个员工就是组成机器的各部分零件，只有他们忠于职守、爱岗敬业，公司这个大机器才能正常运转，发挥作用。因为公司不是一成不变的，管理者从实际出发，依照实际情况对人员数量和分工及时做出相应调整。否则，队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是工资的损失，而且会导致其他人员的心理不平衡，最终导致公司工作效率整体下降。而乐家装企平台-就可以避免这种情况，6年专业为装饰公司调研、分析、设计、开发，量身定制的云端管理平台，是装企行业最佳的互联网+营销+管理平台解决方案，从装饰公司网络营销到客户管理、业务跟进、设计管理、工地计划与进度管理、电子监理、合同管理、财务管理、绩效考核管理、办公流程管理、用户档案及售后投诉管理等，集成了装饰公司运营管理中的20个常用流程模块，装企云管家不只是设计轻巧、体验便捷、功能易用、价格优惠，更重要的优势在于团队更懂得装饰公司的业务流程与业主需求。简单来说，这是一个可以随时随地多终端，能管员工、管客户、管收款、管业绩、管工地、管业主、管行政、管售后的云端管理平台。

二、管理的真谛在“理”，不在“管”

管理者首先就要建立一个“轮流分粥，分者后取”的游戏规则，并让每个员工遵守游戏规则进行自我管理。但是这个游戏规则同样要兼顾公司利益和个人利益，将个人利益与公司整体利益统一起来，不能为了公司利益而损害个人利益，引出员工不满情绪。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司腐败之风盛行，进而衰退;缺乏权利，管理者形同虚设;缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。

三、正人先正己，做事先做人

管理者要想管好下属必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要象先人李离那样勇于替下属承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，失人心这失天下，做下属敬佩的领导将使管理达到事半功倍的效果。

四、学会倾听

二、装饰人事主管做什么

具体每个公司要求都不同，我在装饰类公司工作了近八年，装饰类公司的人事工作和其他公司的差不过。。

大概包含以下工作，给你举一些各公司招聘要求的例子：

绩效考核工作：

1、制定企业绩效考核流程与制度规范，设计与优化考评标准与方法，设计考核策划方案，参与各部门考核方案的实施工作；

2、针对年度经营管理的实际情况和需求，及时做好绩效考核标准的调整工作；

3、组织和指导各部门的绩效考核工作，协助其设计绩效考核体系与指标，整理和分析考核信息，反馈各部门考核结果并对各部门绩效考核过程进行监督控制；

4、根据绩效考核结果实施对员工的奖惩工作，组织实施绩效评价面谈；

5、建立人员考核管理信息库，维护信息系统数据；

6、收集考核制度实施问题和效果，协助其他部门做好员工的培养与激励等工作，提供建议解决方案。

制定和完善人力资源管理制度；

向公司提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高公司的综合管理水平；

协助处理公司管理过程中的重大人力资源问题；

协助处理劳资纠纷、社保、劳动合同管理、绩效管理。

其他要求:

年龄在28岁以上，长期的国企人力资源管理经验，离退休管理人员亦考虑；

对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各项职能有深入的认识和实际操作经验；

扎实的理论基础；

熟悉国家、地区及企业关于劳动合同、薪金制度、用人机制、保险福利、培训等方面的法律法规及政策。

有丰富的劳动纠纷处理经验。

任职资格：

1、本科以上学历，4年以上相关行业工作经验。

2、计算机操作熟练，掌握word，office操作软件；

3、年龄在26-40岁之间。

4、具有文书写作、档案管理和日常管理能力。

5、仪表大方，工作细致认真，责任心强，具有较强的人际沟通、协调能力，团队意识强。

岗位职责：

1、在部门领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。

2、负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进储备等工作。

3、负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。

4、具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘的申请报批手续。

5、负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。

6、负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号、绩效考核等具体工作。

7、完成行政人事部经理临时交办的其他任务。

任职资格：

1、本科以上学历，4年以上相关行业工作经验。

2、计算机操作熟练，掌握word，office操作软件；

3、年龄在26-40岁之间。

4、具有文书写作、档案管理和日常管理能力。

5、仪表大方，工作细致认真，责任心强，具有较强的人际沟通、协调能力，团队意识强。

岗位职责：

1、在部门领导下负责公司人事工作，起草有关人事工作管理的初步意见。

2、负责按用人标准配备齐全各类人才，人尽其才，合理调配员工到最适当的岗位上，做好人才挖掘、引进储备等工作。

3、负责保存员工的人事档案，做好各类人力资源状况的统计、分析、预测、调整、查询和人才库建立等工作。

4、具体负责办理招聘、劳动合同签订或续签，以及职务任免、调配、解聘的申请报批手续。

5、负责落实劳动安全保护，参与公司劳动安全、工伤事故的调查、善后处理和补偿。

6、负责年终先进单位、个人的评选评比，授予荣誉称号、绩效考核等具体工作。

某建筑装修公司绩效管理体系优化项目成功案例纪实

——引入三级目标制，提高考核频次，保证绩效考核的客观性

【客户行业】建筑行业

【问题类型】绩效管理

【客户背景】

某建筑装修公司成立于2000年左右，是一家专注于房屋建筑、装饰装修等业务的公司，拥有国家住房和城乡建设部批准的“房屋建筑工程施工总承包壹级、市政公用工程施工总承包壹级、建筑装修装饰工程专业承包壹级”等多项资质。在多年的发展历程中，公司积累了各类工业、民用建筑和市政、装饰装修等各类工程建设的良好业绩及丰富的管理经验，并逐渐形成了“服务社会、诚信求实、和谐发展”的企业管理方针。

作为建筑装修公司，公司的主要业务来源于各种项目建设，但是由于不同的项目花费时间不同、难度不同以及性质不同，给项目部门的绩效考核带来了挑战，公司领导经过调查发现，目前各项目组在制定目标时都追求“稳定”，制定的目标水平较低，往往比较容易达成，但是对公司的整体经营没有产生促进作用，并且在年度项目汇报时，总是发现了许多问题没有得到及时解决，导致项目被延期的情况出现，而平时考核都是高分，显然在绩效管理方面存在问题。因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，希望帮助企业解决项目部门绩效考核管理问题。

【华恒智信问题分析】

经过对该公司原有绩效考核制度的研究，结合对公司的实地调研与分析，华恒智信总结出目前公司在项目部门绩效考核方面存在三方面的问题：

一、部门完成目标制定得较为保守，难以起到战略支持作用

由于大家都知道考核目标完成情况与薪酬水平、与晋升退出相挂钩，如果将目标制定过高，出现完不成或目标完成不佳的情况，大家收益不仅会受到影响，还可能会被降薪或降职甚至被淘汰。为了避免这样的问题，该公司各项目组领导在制定项目完成目标时比较保守，定出的目标很容易就能完成，比如一个项目经营业绩达到多少，或者在多少时间内完成，大家为了能够有“容错空间”，在制定目标时会对自己比较宽容，这样一来，由于目标比较容易完成，不仅大家的工作积极性受到影响，而且目标的完成情况无法有效支持公司的发展和战略目标实现。

二、目前采取的年度考核，缺少过程监督，无法如实反映工作情况

通过前期的调研和分析，了解到该公司对项目部门目前采用年度评价的考核方式，一年只评价一次，而公司主营业务为建筑施工项目，项目时间较长。由于缺少过程记录和监督，很多任务在出现管理问题后，往往到年底才发现问题还没有解决，错过了最佳解决时间，并且过程中很多时候需要领导口头不断催促，任务才能不断进行下去。此外，由于考核频次太少，考核结果容易受到最后一段时间的领导感觉影响，导致公司对于最后评价的准确度不高，掩盖了相关的问题，无法如实地反映工作情况。

三、对项目成员依靠部门领导打分评价，难以评出人才

通过调查发现，公司目前对项目成员采用项目领导打分评价的方式，通过将各项指标分为五个等级，凭借定性感觉进行评价，受主观影响较大，导致评价结果失真。比如在打分评价中，出现有的领导觉得某员工表现不错，就给优秀的评价，有的领导管理比较严格，要求比较高，可能就给合格的评价，一方面，这样的方式受主观因素影响较大，可能会导致评价结果与员工实际工作表现出现脱离，考核结果有失公平；另一方面，由于领导的评价结果很大程度上会影响项目成员的绩效，可能出现了项目成员都去和领导搞好关系，“抱领导大腿”等现象，影响了公司的整体工作氛围。

【华恒智信解决方案】

结合对公司绩效考核现状的诊断与分析，华恒智信提出对未来项目部门绩效考核优化与改革的方案建议：

一、设立三级目标制，激发项目部门工作积极性

针对由于部门考核目标比较保守，难以支持公司战略发展的问题，华恒智信专家组建议该公司设立三级目标制，将目标根据难度大小分为战略目标、考核目标与最低目标，对不同级别的目标提供不同的激励措施。例如，战略目标与高奖励挂钩，其目标要求来源于对公司的战略目标的分解，鼓励各项目团队勇于完成战略目标；将考核目标与各项目团队的奖金挂钩，其要求由公司上级领导制定，激励项目团队成员认真工作，激发工作积极性；最低目标与项目完成最低标准挂钩，如果完不成该目标，考虑对相应的项目团队成员进行追责。通过对考核目标分级，鼓励项目部门完成更高级的目标，在奖励的激励下，不断进步，完成高目标，激发员工的工作积极性，提高工作效率。

二、提高考核频次，实行月度记录、季度评价的考核方式

对企业而言，过程记录与监管是充分发挥绩效考核作用的重要保障之一，对此，专家老师建议加强考核频次，加强过程监管与记录，为考核结果提供客观的数据支撑。同时考虑到企业管理成本的问题，如果直接使用月度考核，会带来大量工作量，人力资源部压力较大，因此建议公司实行月度记录、季度评价的方式，即每个月对考核结果进行记录但不评价，每个季度进行统一打分评价。通过该方式，在监督任务进程的基础上，将管理成本把控在合理范围，并且帮助企业能够及时察觉并解决任务中出现的问题，提高工作效率。

三、制定可量化的项目工作考核指标，引入结果校正系统，保证考核结果的客观性

针对集团目前存在的对项目成员定性打分评价，导致考核结果失真的问题，项目团队帮助企业针对项目部门各岗位进行绩效指标的梳理，并结合岗位的关键职责，制定了明确可量化的考核标准，例如对于项目工作完成情况的评价，可以从工作数量、工作质量、工作时间、消耗成本等角度进一步细化，并做出了清晰的解释，避免领导凭自己的感觉打分，尽可能减少主观因素的影响。

针对各项目领导打分宽严不一的问题，项目组建议引入华恒智信研发的评价结果校正系统。该系统可以帮助领导自动校正结果，将各项目成员的成绩放在同一评价标准的水平去比较，对项目成员的成绩进行排名，从而选出不合格员工，实现对全公司各项目组成员的统一评价，保证结果的客观性。

【华恒智信总结分析】

绩效考核体系作为人力资源系统中不可或缺的一环，不仅发挥着检查与控制公司各项工作的作用，而且能及时地反映出员工的工作状态与工作能力。绩效考核的科学有效，能够促进准确地评价，激发大家的积极性。华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包括四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效推动与支持企业发展，该体系经过华恒智信多方验证、总结，已经在多家企业应用，帮助解决了许多绩效管理难题，并获得了客户的高度认可。

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