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中石油融资是指中国石油天然气集团公司通过各种渠道筹集资金的过程。
中石油融资的具体解释如下：
一、定义与概述
中石油融资是中国石油天然气集团公司为满足其运营、发展及投资需求，向投资者或金融机构筹集资金的行为。作为大型的国有企业，中石油在石油勘探、开发、生产、销售等多个环节都需要大量的资金投入，因此融资活动对于其正常运营和持续发展具有重要意义。
二、融资方式
中石油的融资方式多种多样，包括但不限于以下几种：
1.债券融资：通过发行企业债券，向公众和机构投资者募集资金。
2.股权融资：通过股票发行或增资扩股等方式，引入战略投资者和公众股东。
3.银行贷款：向商业银行或其他金融机构申请贷款，获取运营资金。
4.项目融资：针对特定的石油项目，进行专项融资活动。
三、融资目的
中石油融资的主要目的在于满足公司的资本需求，支持其业务发展、项目投资和日常运营。同时，通过融资活动，中石油还可以优化公司的财务状况，降低经营风险，增强企业的市场竞争力。
四、融资的影响
中石油的融资活动对其自身以及整个能源行业都具有重要影响。一方面，融资为中石油提供了发展的动力，帮助其扩大生产规模、提升技术水平。另一方面，作为行业巨头，中石油的融资动向也会对能源市场的资金流动、股价等方面产生影响。
总的来说，中石油融资是中国石油天然气集团公司为满足自身运营和发展需求而进行的筹集资金的活动，通过多种方式实现，对其自身及整个能源行业都具有重要影响。
企业融资相对可行的方式：
1、股权融资：通常直接到机构官网进行BP投递，如果没有回复则表示你的项目还达不到他们机构的投资标准，加线下沙龙活动这种一般在经济较发达地区容易接触到，如果接触不到投资人资源，可以去一些能直接找投资人对接的融资平台，一定要那种自助式且能单次申请电话对接投资人的不要选会员制的，电话对接高效聊完还能加投资人微信推荐上云对接试试。
2、债权通道：银行获得各类法人信用贷款只要信用良好都可贷，各类抵押贷款各大银行都有类似产品可以直接去银行官网了解，第三方金融机构推的融资租赁、供应链金融都可以去了解一下。
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中石油工程服务板块的“五宗罪”（金银岛配图）
一、中国石油工程技术服务企业改革的背景
当今国际石油工程技术服务市场发展迅速，合作观念加快转变。
控制着全球上游资源的大型国家石油公司（NOC）和国际石油公司（IOC），为了更加专注于油气生产，逐步改变了与工程技术服务公司的合作模式，从以往的“低成本、快餐式”逐步转向“长期、总包式、一体化综合服务”，有的甚至改日费制为分红制，例如斯伦贝谢与阿莫科公司在北海的西北赫顿油田的深度合作。
大型NOC和IOC在选择合作对象时，更青睐那些具有较高质量、安全、技术、人员标准的大型综合性石油服务公司，虽然他们的价格可能高一些，但仍比自己管理具有多方面的优势。目前，除斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯和威德福外，国际上能提供这种服务的公司为数并不多，导致国际工程技术服务市场逐渐向这四大油服公司集中。
国内上游投资逐年递增，石油工程技术服务市场貌似繁荣，但实际上投资增长已难以为继。我国石油工程技术服务企业要想真正健康可持续发展，必须走出去拓展国际市场，增加收入来源。但目前我们的工程技术服务企业在国际上处于什么位置，大家都心知肚明。如果不适时调整改革，将会越落越远。而一旦国内市场出现快速萎缩，大批石油工程技术服务企业将更加举步维艰。我国石油工程技术服务企业进一步深化改革的必要性和紧迫性已经日益凸显，时不我待。
中国石油集团公司自2008年以来推出了一系列专业化、市场化的改革措施，推动旗下工程技术服务业务专业化重组，提高了队伍的专业素养和市场竞争意识，实现了“走出去”的跨越。但由于冗员多、机制死、历史包袱沉重，加之民营队伍快速崛起，不断蚕食其所依存的国内市场，公司所属工程技术服务企业面临较大的生存压力和发展挑战。
党的十八届三中全会关于全面深化改革的决定提出，“加快完善现代市场体系，支持非公有制经济健康发展”，同时要求“深化国有企业改革，不断增强国有经济活力、控制力和影响力。”中国石油工程技术服务板块进一步深化改革再次被提到议事日程。
二、中国石油工程技术服务业务现状与问题分析
2012年2月，笔者曾赴威德福公司（WFT）荷兰分部和美国休斯敦总部交流工作一年，对该公司的管理体系进行了较全面的考察。通过对比分析和研究，笔者将中国石油工程技术服务板块的主要问题归纳如下。
2.1在集团公司总部设立非独立法人实体的工程技术分公司，管理能力受限
中国石油集团公司在总部设置工程技术分公司，为非独立法人实体，实际相当于集团公司下设的一个职能管理部门，对所辖工程技术服务企业进行业务管理与指导。所属企业对外各自为战，外界对中国石油工程技术服务业务的第一印象仍是CNPC，大部分国际同行提到中国石油工程技术服务业务时仍觉一头雾水，甚至只知有BGP（东方地球物理勘探有限责任公司）、长城钻井、大庆钻探，而不知有中国石油工程技术分公司，不能形成统一品牌优势。
2.2按区域设立5大钻探和海洋工程公司，难以形成竞争合力
从所属公司设置看，设置思路仍源于国内市场布局，还是眼睛向内、分而治之的“切蛋糕”方法，“西部、大庆、辽河、渤海、川庆、海上”六大区域基本是按照地域分割和市场自然形成的松散联合，而并非利益一致的整体。
由于中国石油工程技术分公司未设置市场管理处室，而由各所属企业设置，缺乏总部统一协调机制，甲乙方联动乏力，势必造成企业各自为战的局面。这种思路甚至体现在海外市场的管理上，也是采取“切蛋糕”的方式来管理，各自为战、互相竞争。
另外，与工程技术服务相关的装备制造业务划归装备制造板块管理，不利于工程技术服务与装备生产实际及研发的结合，不利于工程技术服务业务完整产业链的建设。
2.3下属企业“小而全”，固步自封，无法形成竞争优势
从各企业的机构设置看，下属各企业的部门、专业设置齐全，资源重复，互相竞争，导致在技术研发、资源共享等方面无法形成合力。企业主要精力集中在如何保工作量，如何保固有专属市场，对技术研发、改善管理、变革性创新生产方式、提高生产力显得力不从心和无暇以顾。
2.4专业“隔离”，违背行业技术发展趋势
从业务单元看，虽然各企业基本按专业设置业务单元，但专业间配合方式传统老套，缺乏通盘战略战术配合。专业化管理强调专业“分离”，但不是专业“隔离”。
国际工程技术服务行业的技术发展趋势是高度I3（信息化、智能化和集成化）集成，例如随钻测井、随钻录井等随钻技术的发展，就是I3集成化的代表。如果专业间隔离，缺乏技术沟通、数据共享，技术集成研发就不可能实现。目前这种隔离不仅存在于中国石油工程技术企业内部，而且在甲乙方之间更为严重，这与国际市场甲乙方一体化发展的趋势更是背道而驰。
2.5对市场化概念存在误读
首先，从甲乙方关系看，市场化的初衷是放开内部市场，打破一对一格局，促进乙方练内功，适应甲方降投资、降成本的需求。但在实际运作中出现偏离，市场没有打破，价格却市场化了，成了压价的理论依据。加之推行市场化之前的制度准备、机制准备不充分，造成原有机制被打乱，新生矛盾没有疏泄通道，难以收场，最终矛盾上交，矛盾的解决从市场化手段初衷回归领导意志。
其次，市场化造成乙方企业之间恶意竞标，压价抢市场，内耗严重。内部市场化不是真正的市场化，不仅打乱了生产秩序，而且不利于资源配置，以至造成企业不必要的顾虑与担忧。在WFT公司，内部是禁止竞争的，市场严格按大区划分，各自负责自己所辖范围内的客户和市场，配合和资源调度由总部统一协调，根本不存在内部竞争的担忧，而是一致对外，开拓外部市场。因此，真正的市场化运营是形成合力走出去，到外部闯市场，而不是搞内耗。
三、对中国石油工程技术服务业务深化改革的思考与建议
改革需要建立解决问题、化解矛盾的机制。市场化的理念没错，但理论空洞、实践脱节，问题矛盾得不到及时处理，方向就会偏离，目标就难以实现，其负面影响是深远的。为扭转这种局面，笔者提出以下一些思考与建议。
3.1彻底改变内部治理结构，抱团取暖、形成合力
浙商的崛起是基于一种“抱团”的合作精神；而犹太人在历经种种残杀、灾难、流离失所后，仍然能够强大，也是因为他们无论走到哪里，都会得到同族的帮助。鉴于中国石油工程技术服务行业目前的局面，应适时求变，思索和探求治理结构的彻底改变。
（1）成立具有法人实体资格的中国石油工程技术有限公司
把国内市场整合为一个市场，成立具有法人实体资格的中国石油工程技术有限公司，统一纳税，统筹决策。在此基础上，继续剥离非核心业务，实现工程技术服务核心业务整合上市。
这样做的优势在于：有利于引入外来资本，引入市场监督机制，促进企业卓越运营；有利于开辟新的融资渠道，摆脱由甲方降投资、降成本造成的资金紧张问题，跳出百万吨产能投资限制的怪圈；有利于改变治理结构，形成合力，打造品牌。
（2）取消五大钻探公司，彻底打乱原市场设置，重新布局
整合钻井、测井、录井、固井、井下、勘探等不同专业、产品及服务，在工程技术服务有限公司下设成立不同的独立的专业分公司，对相关专业直线管理，单独考核；整合相关研发、制造等业务，成立大型研发中心，可考虑将相关制造企业从装备制造板块划入工程技术服务有限公司，完善工程技术服务产业链，培养提供一体化综合服务的能力；因地域设置服务基地，为前线及相关专业线提供后勤、维修、仓储、运输、培训、职能服务与支持；整合装备、物资与后勤，出售或处置重复资源，纳入上市公司统一调配管理。
（3）重新设置总部职能和管理处室
工程技术服务有限公司总部要基于职能管理及所属专业公司、不同业务与后勤服务供应管理协调等需要，设置相关职能处室进行归口管理和协调。各专业公司不设置职能处室，由公司总部统一提供职能服务支持。
（4）整合市场，统一规划，统筹调度
国内市场较大，可以参考威德福公司将美国市场分为三个大区的模式，将国内市场适当划分为西南、西北与东北三个大区分公司以及一个海洋公司。对于国外市场，可下设成立国际工程技术服务公司，也可参考威德福公司设立大区子公司进行管理，在当地注册法人实体。前者多一层机构设置，因此后者更值得考虑。此外，市场划分要严格界定，严禁内部竞争，彻底打消内部竞争的疑虑。
各专业产品、服务业务归专业公司与大区公司双直线管理，统一调度。构建纵向按职能、专业公司直线管理，横线按大区公司具体运作的扁平矩阵式结构；专业化管理与市场大区划分实际上是不能分离的，要理顺专业化管理与大区管理的关系，要依靠合理的授权体系、责任体系、统一有效的协调决策体系。大区公司不能虚设，要有充分授权，部门要设置齐全，作为利润中心考核。
在此基础上，国内业务甲乙双方的沟通协调与配合就可以从总部层面进行，统筹制定战略、规则与机制，大区公司专心搞生产。加强甲乙双方的协商，互通需求，共同研发，形成更大的合力，推动国内上游健康稳定发展，推动工程技术服务业务核心竞争力的形成。
3.2理顺内部结算，强化甲乙方战略合作关系
近年来我们摆脱了定额，但是缺少标准与制度的准备，“一刀切”和“秋后算账”困扰着甲乙双方。目前中国石油的工程技术服务企业急需建立一套内部结算的标准和机制，彻底摆脱结算困扰。从国际惯例来看，以日费制为主，并结合提前完工或降本效益共享的激励制度。近年来，还出现了国际大石油公司与服务公司合作分成的新形式。
建议：
1）结合国际惯例，引入并建设“国内市场日费制”。
根据不同地区物价水平、工资水平、费用水平及工作量，结合工程技术服务企业历史数据，以损益持平为基准，剔除管理损失、灾害损失与非核心业务等因素，倒算基准日费，并由甲乙双方签认。在此基础上，确定不同的利润比例。基准日费调整年限及利润比例由总部统筹决策，调整年限可设为3年，必要时国内市场利润比例底限可设为0。
2）建立有利于调动乙方积极性的日费合同框架，力求减少停工时间，并建立提前完工和降本利益共享机制，真正发挥结算机制应有的资源配置导向功能。
3）依托ERP系统，开发工程技术服务业务结算管理系统，把从合同到验收结算的所有环节纳入IT系统管理，实现全过程确认与跟踪。建议参考中国石化开发的结算系统。
3.3通过“走出去、引进来”实现真正的开放和竞争
我们提倡竞争，但应规避内耗，应通过“走出去、引进来”实现真正的开放和竞争。现代竞争，不再是“你死我活”，而是更高层次的竞争与合作，现代企业追求的不再是“单赢”，而是“双赢”和“多赢”。竞争与合作是共生共存、相辅相成的。
竞争不能没有合作，没有合作的竞争是一意孤行的竞争，是你死我活、两败俱伤的竞争；合作也不能没有竞争，没有竞争的合作是一潭死水。美国商界有句名言：“如果你不能战胜对手，就加入到他们中间去。”因此，与其被国际化，不如主动国际化。
在实现公司独立运作的基础上，公司可选取自己难以攻克、急于攻克的技术领域，选取特定市场，适时引入合适的国际先进跨国工程技术服务公司，成立合资公司，实现低成本、高效率的技术获取与市场扩展，并可学习国际先进管理经验与理念，锻炼队伍，储备人才，从而促进公司整体管理与技术的进步，以及国际市场地位的提升。
选择部分国内市场，引入国际先进同行，实行“真开放、真竞争”，使我们的企业真正树立危机感，知耻后勇。
此外，还要认真研究西方企业并购策略，在工程技术服务领域循序渐进地推行并购战略，实现低成本跨越式增长，这是我们赶超国际先进同行的捷径。（原载《国际石油经济》作者：周磊，中石油天然气集团公司财务部）
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