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注册会计师们的体验阐述案例：
一、案例一
通用汽车并购部门会计师(LaurenFoster)
成为USCPA时长：11年
在学校的时候，大家都以为毕业后的LaurenFoster会成为一名司法工作人员。
毕竟她学的是刑事司法专业。但是，这种看似理所当然的事情并没有发生。
那么，成为一名会计师，这样的职业选择如何?其实这也并非是Lauren的最初计划。然而在一个联邦执法机构实习的时候，意外接触到会计工作的Lauren发现她爱上了会计，并甘愿为此放弃她学习多年的刑事司法专业。而在此后学习会计课程的过程中，随着她对会计的了解日益加深，这份喜爱也变得更加牢不可摧。
作为一名实习生，Lauren在毕马威会计师事务所开始了自己的职业生涯。而在毕业后，她继续在毕马威度过了三年半时光。随后，她得到了密歇根州韦恩郡机场管理局财务总监助理的工作机会。这使得她进入到了公司项目的中心，通过建设项目融资来管理庞大的技术项目和更多重要工作。Lauren将这一切归功于她成为USCPA后得到的训练，“USCPA证书使我成功进阶，不必再从事入门级别的工作，而是在管理组织方面发挥直接的作用。它对我的职业生涯有很多帮助，我很享受如今的工作状态。”
2010年的时候，Lauren加入到了通用汽车公司新成立的并购会计部门，在那里她和自己的团队成员负责全球范围内的管理项目工作。她的工作包括从会计的职责入手管理并购项目，并分析其风险进行监督。她还当选为健康联盟计划(HAP)这一设立在底特律的非营利性健康计划组织的董事会成员，在HAP的财务和审计委员会工作。
Lauren认为，成为一名注册时给她的人生带来了很多挑战与精彩。“我喜欢它提供的这么多的灵活性和自我方向的选择。我可以去管理自己的工作量和优先事项，让我的未来变得更贴合自己的心意。”
二、案例二
克林帕塔克会计师事务所合伙人(GregKling)
成为USCPA时长：25年
会计是Greg
Kling家族的传统职业，它仿佛成为了Greg身上的一部分基因，使二者不可分离。Greg作为家中的第三代美国注册会计师，他从父亲那里获得了不少职业发展的建议，而且他享受在成为USCPA的道路上解决问题并最终获得成功的全部过程。
Greg的职业生涯开端是他与另外两个朋友创立的三人小型会计师事务所。但他显然并不满足于此，他有一个更大的计划。六年后，“我买了现在的这家公司。”Greg说道。他在两年的独资经营过后，与从七年级就成为最好朋友的NitaiPathak成为了合作伙伴，他们一同经营这家名为克林帕塔克的会计师事务所。
“成为一名美国注册会计师是一件具有挑战性的事，而且非常有趣。”Greg说，“你能够帮助别人，并过上好的生活。”当被问到喜爱工作中的什么部分时，他回答表示，与客户的交流和每天都在改变的工作使他觉得自己的职业生涯非常愉快。
“作为事务所的合伙人，我负责会计和审计实践部分。”Greg还负责公司的企业家业务和州及当地税收部分。除此之外，Greg在金门大学教授大师级别的税务课程。
一面是收购工厂，一面是建设生产基地，自主品牌正以不同的方式加速“出海”。不过，“出海”并非易事，数据显示， 今年1-8月，汽车企业出口51.9万辆，同比下降21.0%。如何走向国际化、在国际舞台占有一席之地，是自主品牌所面临的难题。
加速出海
日前，长城汽车收购通用汽车在泰国曼谷的一家工厂，在收购通用汽车工厂前，长城汽车俄罗斯图拉工厂与俄罗斯联邦工业和贸易部正式签署在俄特别投资合同，预计总投资424亿卢布（约合人民币37亿元），这也是继长城汽车投资5亿美元建成俄罗斯图拉工厂后在俄罗斯的又一布局。
长城汽车副总裁兼东盟区域总裁张佳明与通用汽车全球并购及公司发展总监约瑟夫·乌尔索签约现场
可以看出长城汽车在积极布局海外市场，日前，长城汽车国际部副总经理孙光在北京国际车展上透露，长城汽车今年目标为出口7万辆汽车，同比增长7.7%。孙光还表示，长城汽车目前约7%的销售量来自海外。
事实上，除了长城汽车，近几年，中国自主品牌均在积极布局海外市场，试图走向国际市场，收购工厂和建设生产基地成为自主品牌布局海外的主要方式。
2017年吉利控股收购马来西亚DRB-HICOM集团所持有的宝腾汽车49.9%以及豪华跑车品牌路特斯51%的股权，正式进入东南亚市场。这之后，2019年6月12日，吉利汽车战略投资的亿咖通科技与宝腾汽车及马来西亚ALTEL公司签约成立三方技术合资企业。此外，吉利汽车还携手戴姆勒成立合资公司，在全球范围内联合运营和推动smart品牌转型，致力于将smart打造成为全球领先的高端电动智能汽车品牌。
2017年上汽集团投资32.75亿元收购并改造通用汽车印度HALOL工厂，进军印度市场。2019年6月6日，上汽集团宣布开通南美西航线；同时旗下运载量最大的汽车滚装船“SAIC ANJI PHOENIX”(上汽安吉凤凰号)将正式入列东南亚航线，旨在为自主品牌汽车提供一个通往海外市场的平台。
江淮汽车目前在哈萨克斯坦、俄罗斯、越南、伊朗等国家建立了19家海外KD工厂，在越南和肯尼亚分别成立海外合资公司，在俄罗斯建立了全资子公司。奇瑞汽车在海外也有了10个以上的生产基地；长安汽车正在印度物色新的生产基地，同时，还考虑在印度建立电动汽车电池组装厂。
除了收购工厂和组建生产基地外，与当地经销商合作也成为了自主品牌出海的一种方式。
以奇瑞汽车为例，2017年奇瑞就与巴西最大的汽车制造和销售商CAOA集团达成战略合作。2019年11月，奇瑞与菲律宾UAAGI携手进军菲律宾市场，今年2月初，奇瑞又与美国HAAH公司达成北美市场分销协议。除了奇瑞汽车外，2019年4月，广汽乘用车与俄罗斯经销商签署协议，正式进入俄罗斯市场。
自主车企为何会如此积极的布局海外市场呢？在任万付看来，拉动经济的三驾马车，出口排在第一位，对于自主车企来讲，并不至局限于成为国内领跑的企业，也希望作为跨国集团向国际化发展，随着全球经济的发展，促使企业更多的把目光放到海外。
出口量待提高
数据显示，2019年，我国整车（不含未列名载人机动车）出口101.20万辆，同比下降1.0％；出口金额160.45亿美元，同比增长3.28％。其中，乘用车出口72.89万辆，同比下降3.55％，出口金额96.03亿美元，同比下降1.22％；商用车出口28.31万辆，同比增长6.23％，出口金额64.42亿美元，同比增长10.82％。根据中国汽车工业协会统计的数据，2019年排名前十位的出口企业分别为上汽、奇瑞、北汽、江淮、东风、长安、大庆沃尔沃、长城、一汽、华晨，合计出口83.78万辆，占出口总量的80％以上。
受新冠肺炎疫情的影响，2020年自主车企出口情况分化比较明显。
今年9月份，吉利汽车出口量为0.81万辆，同比增加202.97%，1-9月份累计出口量为4.08万辆，同比减少15.94%；长城汽车9月海外销售0.78万量，同比增加46.16%，1-9月累计销售4.15万辆，同比减少18.32%；江淮汽车9月出口量为4121辆，同比下降1.22%，1-9月份累计销量为2.36万辆，同比下降35.16%。
奇瑞汽车9月出口量约0.99万 辆，同比增加16.55%。1-9月份，奇瑞集团是少有的实现出口增长的自主车企，累计出口汽车7.37万辆，同比增长3.2%。另外，长安汽车、上汽乘用车、广汽乘用车目前还没有公布9月份出口销量表现，不过从前8个月的出口量看，比较可观。盖世汽车整理的销量数据显示，8月份，长安汽车出口量为3195两，同比增加10.13%，1-8月累计出口量为2.79万辆，同比增加11.70%；上汽乘用车出口量为1.10万辆，同比增加36.89%，1-8月累计出口量为6.77万辆，同比增加29.06%；广汽乘用车出口量为1173辆，同比增加15.45%，1-8月累计销量为5953辆，同比增加11.84%。
竞逐高端化
全国乘用车市场信息联席会秘书长崔东树表示，自主品牌出海很不容易，过去二十年一直在努力出海，不过并不是一直都很顺利，现在仍在持续努力中。“自主品牌产品与国际市场的要求有一定的差距，尤其在传统燃油车，与国际水平有一定差距，此外，在海外市场的布局没有做太深入的研究，好多方面没有打好基础，遭遇了不少困难。”
崔东树认为，现在自主品牌走品牌向上之路，其实也是为出海做的一方面准备。
品牌向上是自主品牌近几年一直所喊的口号，不少自主品牌也推出了自己的高端产品。例如吉利汽车推出的领克、奇瑞汽车推出的星途、长城汽车推出的WEY。今年5月，上汽荣威推出“双标策略”，新R标将被使用在旗下所有的中高端新能源纯电动车上，最新的消息，上汽L项目已经呼之欲出，未来将主推高端新能源车。此外，东风汽车也发布了全新高端品牌“岚图”。
图为星途LX；图片来源：星途汽车官网
若单从销量上看，自主品牌推出的高端产品，领克汽车的表现无疑是最好的。数据显示，领克汽车的销量为1.87万辆，同比增加37.50%。自上市以来，领克累计总销量达到360429辆。面向国际市场，吉利汽车对于领克也抱有很大的期望，吉利汽车计划于2020年开始在欧洲市场上市领克01PHEV，目前该计划正在稳步推进。吉利控股集团总裁，吉利汽车集团CEO、总裁安聪慧安聪慧此前曾表示，领克所有规划和发展战略，根本目的就是要实现全球化使命，要让领克代表中国制造，成为在国际市场真正有竞争力与地位的汽车品牌。
图为领克06；图片来源：领克汽车官网
高端车型会成为自主车企出海新的方向吗？任万付对此表示，豪华品牌和高端品牌的品牌溢价能力更强，对于企业来讲，获得收益会更大，通过品牌向上，能给自主车企带来更好的发展，品牌影响力也会更大。此外，自主品牌出海以周边的发展中国家为主，如果想往欧美等国家发展，之前的产品品质肯定不行，所以发展品牌向上，也是希望能够打开欧美的汽车市场。
本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。
内容简介：
斯隆担任通用汽车公司总裁长达23年，在他加入通用的时候，通用汽车正陷入重大危机。当时通用缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，斯隆深入企业进行研究，寻找解决问题的方法。斯隆秉持“大即是好”的原则，认为所有成功的企业都会趋向成长，而通用之所以成功，便是因为有效率的成长。斯隆的成就，不在于让濒临破产的通用汽车公司在短短三年内反败为胜，而在于他建立的企业原则，虽历经半个多世纪来的经营环境变动，其管理创新仍被公认是企业思考的典范。例如，斯隆成功改造通用汽车公司的25年后，亨利.福特的孙子，引用斯隆的企业原则，让福特重振雄风，之后有更多企业，引用斯隆的企业原则。他的企业原则成为企业界的标准。
●专业人员不会根据自己的偏好或意见作决定，他们会根据事实作决策。
●如同其他行业一样，经理有责任先考虑客户的利益，再顾及自身的利益。正是对顾客的责任，凸显出专业人员的本色。
●专业经理的工作不是要你必须喜欢某人，也不是要你去改变某人，而是要设法让员工在工作上发挥自己的长处。
●不论你是否赞同某人或某人的工作方式，这都不重要，重要的是工作绩效。这也是专业经理人惟一需要注意的事。
●意见相左，甚至冲突，是必然的，也是非常需要的。如果没有意见纷争和冲突，就不能理解企业规划；如果没有理解，就只能作出错误的决定。
●领导力不是魅力，也不是公关或做秀。领导力是绩效、执著与值得信赖。
●最后，或许也是最重要的教训：专业经理人等于仆人。职权不赋予特权，但赋予责任。
20世纪20年代通用汽车（GM）的董事长，小阿尔弗雷德.斯隆是在管理与商业模式上创新的代表人物。美国《商业周刊》75周年时，斯隆获选为过去75年来最伟大的创新者之一，原因就是当他担任美国GM总裁兼董事长时，常利用组织原则取得灵感和点子，帮助经营管理GM，而这也对美国现代化企业的创新有很大的贡献。
GM成立于1908年。斯隆出任GM副总时，该公司还是一家小型汽车制造公司。当时整个GM有数十个品牌，成员包括别克、奥斯莫比、凯迪拉克、奥克兰——庞帝克，Ewing、Marquette、Marquette、Welch、Scripps-Booth、Sheridan、Elmore和Rapid、Reliance货车等，初期因管理失常，造成各家品牌在同一市场内竞争。在腹背受困的情况下，斯隆果敢地将旗下数十个汽车品牌按档次划分，以“一个市场一个品牌”的原则，大刀阔斧斩成几个互补竞争的“旗舰品牌”，积极投入市场。车系在经过斯隆大力整合之后，除了还继续制造别克、奥斯莫比、凯迪拉克和奥克兰四个车种之外，别的都停了下来。随后在1925年，GM继续买下英国的Vauxhall汽车公司，并于1928年买下德国欧宝和Vauxhall汽车公司。面对组织结构如此庞大复杂的GM，斯隆运用其卓越的管理才华和高度的组织能力，容人的雅量，杰出的洞察力，一举将GM塑造为全球汽车行业龙头。此外，斯隆在组织管理上的诸多创举，如设立协调委员会、制定标准成本分析法等，都为商业史提供了创新的典范。
斯隆担任通用汽车公司总裁23年，短短3年内让濒临破产的通用汽车反败为胜，更为企业组织管理立下世纪典范，与通用电器的杰克.韦尔奇并称二十世纪最伟大CEO。1908年发生了两件对汽车工业影响深远的事件：
⒈亨利.福特宣布推出T型车，开始以装配线、高工资及大批量生产降低汽车售价的概念组织公司。（不到8年，福特汽车循此模式每年平均卖出50多万辆的T型车。仅仅1920年，该公司卖出的T型车就多达200万辆。）
⒉威廉.杜兰特于1908年9月16日成立通用汽车公司，接下来两年的时间里，别克、奥兹莫比尔和凯迪拉克在内的25家公司，通过历史上最成功的企业整合，加入了通用汽车公司。
正因为福特与杜兰特在汽车业起伏动荡的时期建立了两家汽车公司，两人因此成为著名的企业家。
在成立通用汽车公司时，杜兰特遵循了3大经营理念：
⒈针对消费者不同的品味与经济能力，提供不同种类的汽车。
⒉多元化发展，尽可能把握汽车工程未来的各种可能性。
⒊借着把汽车零部件的制造商以“汽车装配厂”的角色纳入公司集团，提升整体整合能力。
杜兰特擅长创业，但经营能力稍差。通用创立两年后，因为财务资源过度分散，杜兰特失去了公司的掌控权。银行家答应提供通用1，500万美元的贷款，条件是必须让查尔斯.纳什接任总经理；此外，通用还可以得到一笔900万美元贷款，增加公司的营运资金。
1915年，通用汽车的财务再度回归稳健，由于资金实在太充裕，董事会同意分配每股50美元的股利，通用一共分配800万美元的股利，创下纽约证交所当时上市股票现金股利的最高纪录。
就在银行团接管通用的同时，杜兰特与路易.雪佛兰合作，成立雪佛兰汽车公司。1915年，杜兰特开始利用雪佛兰，试图重新取得通用的控制权。1916年，杜兰特顺利将通用汽车公司重新登记为通用企业集团，并将资本额由6，000万美元增加到1亿美元。
接下来几年，杜兰特也邀请杜邦公司投资通用。到1919年底，杜邦已经投入4，900万美元，从公开市场上的散户手中买下了28.7%的股权。杜兰特与杜邦联手控制通用。
此时，斯隆也成立了凯悦滚动轴承公司，为汽车业供应滚动轴承。1916年，杜兰特与斯隆接洽，看看是否可能买下凯悦。双方最后以1，350万美元成交，一半以现金支付，另一半则以新公司“联合汽车公司”的股票支付。1918年，联合汽车与通用合并，斯隆成为通用的副总裁，负责好几家集团企业的事务。
同时，通用的营业额也以惊人的速度成长，公司营业额在1918年只有2亿7，000万美元，第二年却增加到5亿1，000万美元。
不幸的是，杜兰特再度失去通用的控制权。美国经济在1919年陷入萧条时期，杜兰特以他自己在通用汽车的股份做担保，个人借贷了大约2，000万美元，结果为了偿还贷款，杜兰特被迫卖掉大部分的通用股票，并在1920年11月20日，辞去通用总经理的职务。杜兰特的位置由拥有通用36%普通股的杜邦董事长皮埃尔.杜邦接任。通用的管理委员会由四人组成，包括：
⒈皮埃尔.杜邦（总经理）
⒉约翰.拉斯科布（董事长，通用财务委员会总经理）
⒊小阿尔弗雷德.斯隆（执行副总）
⒋亚摩力.哈斯凯尔（执行副总）
“多亏了杜兰特，让通用汽车打下了厚实的底子。杜兰特于1921年把通用股权卖回给杜邦，以解决债务问题，他所拥有的23万股通用汽车股票，当时市价是299万美元。但重点不是杜兰特处置了这些股票，而是如果杜兰特将股票留到去世那一天，也就是1947年3月19日才卖掉，股票市值将高达2，571万3，281美元，若再加上股利与出售股票所有权，他可以实拿2，703万3，625美元。”
——斯隆新管理委员会的第一项挑战是改造通用的行政组织。通用汽车一直以来都是由独立事业单位组成的分权组织，杜兰特却将这些组织纳入公司旗下，为了管理这些单位，忙得顾此失彼。
新管理委员会决定，引进一种介于纯粹集权与纯粹分权之间的公司治理架构。这是通用有史以来第一次依营运部门组织公司，每个部门有执行官负责部门绩效。同时，公司也设有专门提供高级顾问服务与其他服务（如人力资源等）的中央部门。
等到新的组织架构成立后，新管理委员会接着将注意力转向通用的产品线，因为通用产品线向来缺乏明确的政策。福特T型车的概念，是尽可能以最低价格出售相同车型的汽车。但是通用虽然有7条产品线（雪佛兰、奥克兰、奥兹莫比尔、Scripps-Booth、Sheridan、别克、凯迪拉克），但缺乏整合的策略，以决定各车系该锁定的价位。此外，在1921年时，通用旗下的所有汽车公司都在亏损，还不时要与自家产品直接竞争。（通用汽车1921年在美国新车的市场占有率从前一年的17%，下滑到12%。相反，福特的市场占有率则从1920年的45%，上升到1921年的60%。）
于是通用成立了一个顾问委员会，目的是为通用发展理性的产品策略。这个顾问委员会想出下列点子：
⒈公司的首要目标是赚钱，不是生产汽车。因此，公司应该把重心放在尽可能以最低成本，设计和生产具有最高利用价值的汽车。
⒉借着引进全新的革命性汽车设计，与福特在低价汽车市场中竞争。
⒊依以下6个不重叠的价格范围（以非系统化方法选出），建立通用的产品线：
a.450美元-600美元
b.600美元-900美元
c.900美元-1200美元
d.1200美元-1700美元
e.1700美元-2500美元
f.2500美元-3500美元
⒋鼓励公司各个部门间协调合作，以充分利用组织所有的资源，并开发能带来综效的机会。
⒌通用产品的定价将设定在其价格范围的最高价位，如此一来可与价格较低的汽车展开较量（以品质竞争），也可打击较高价位的汽车并取胜对手（以价格优势竞争）。
⒍一旦遇有新车加入通用的产品线，公司会以整体产品线的角度来评估与发展车系，而不会只视其为同一家公司生产的另一项产品而已。
“通用产品政策的核心，是依不断提升品质与价格的模式，大量生产所有产品线的汽车。此一原则，提供了通用和福特T型车概念竞争的第一项差异化要素，同时预示了通用即将在未来挑战福特的市场上占主导地位。”
——斯隆就在新管理委员会发展管理哲学，为通用未来的成长奠定根基的同时，通用也历经了一段新科技发展的重要阶段，用气冷式引擎取代传统的水冷式引擎。
由查尔斯.凯特林领导的戴顿金属产品公司，于1919年被通用并购。凯特林是位杰出的工程师，他长期研究如何以创新设计将铜片装设在引擎旁边帮助散热，就可以不需要加装散热器和冷却水管。此种新技术也保证能够减少引擎的零件数量，进而降低生产成本。
新管理委员会在1920年判断，该技术正是通用在低价汽车市场中迎战福特的必要利器。凯特林负责以气冷式技术生产一些实验车，以期在1922年投产。
通用甚至竭力取消奥克兰与雪佛兰生产的前代水冷式引擎车计划，并且计划推出第一辆气冷式引擎车，然而此时气冷式技术却出现了一个技术问题，造成实验车未能通过测试。这对通用造成了很大的困扰，因为这意味必须推迟新车系上市时间。结果，通用那一年虽号称是新车系年，但该年产品线却没有新技术出现。
此时通用陷入了混乱。资深管理层支持气冷式的研究，然而负责制造与行销新车的部门经理却反对此计划。此时，所有竞争者都为自己的汽车产品，迫切地发展其他新技术。
雪上加霜的事情是，1923年是汽车业蓬勃发展的一年，历史上首度出现一年销售400万辆汽车与卡车的纪录。如果通用继续发展气冷式技术，他们就会错失开拓市场的良机。
最后通用决定延后气冷式引擎车推出的时间，开始快速发展公司现有的产品系列。不久，事实就证明这项决定是对的，因为通用的汽车销量冲破了纪录。
当杜邦在1923年5月辞去通用总裁的职务时，斯隆被指派为新任总裁。7月时，通用决定彻底放弃发展气冷式引擎，集中所有精力来改善由水冷式引擎驱动的汽车与卡车。
凯特林很难接受这样的决定，一度考虑把技术带到其他公司发展，但最后还是决定留下。凯特林的留任对通用来说完全是个意外，因为谁也没想到，凯特后来林将对铁路工业做出革命性贡献，并引领一连串其他技术的发明：例如在石油中加入四乙基铅、发明高压式引擎、无毒性的冷却剂与二行程柴油引擎。
“我深刻认识到，接任总裁职务，重任在身，也是少数人才能碰见的事业机会。为了这个伟大的事业，我愿意做个人牺牲，我也愿意付出一切精力、经验与知识，让公司大获成功，而杜邦对通用汽车的存活以及为其未来发展打好基础，功不可没。”就在通用努力要化解公司内部针对是否要继续生产气冷式引擎的纷争时，斯隆也正在着手于充分利用该公司资源的组织方式。通用只要能找出实用又实际的方式来利用公司资源，就能获得强有力而且持续的竞争优势，这是无与伦比的。
为了强调公司不同营运部门间协调的需要，斯隆终于在1924年底，想出了内部部门协调委员会的概念，于是通用特别成立了六个新委员会。
⒈营运委员会负责评估每个营运部门的绩效。
⒉业务委员会负责销售与广告计划，除了销售各部门的产品之外，还要负责母公司的宣传工作。
⒊采购委员会进行集中采购，通过大量采购，争取最低成本，为所有营运部门提供正确的价格信息，确保各部门能以最低价格购买标准化的零件。
⒋技术委员会为公司监督产品的研究、专利、创新与长期研究，但特定产品的发展计划由所属部门负责执行，技术委员会则不参与，因为他们负责掌握所需的第一手知识。技术委员会就成为公司工程技术的最高指导单位。
⒌工厂管理委员会负责工厂组织与全公司的生产工程。
⒍电力与维护委员会负责公司资产的日常维护工作。
上述六个委员会加上公司既有的财务委员会与管理委员会，变成通用管理企业的传统模式。
“总而言之，1925年及其以后多年，公司内部协调的情形如下：跨部门关系委员会提出部门间在采购、工程、业务等功能上的协调标准，然后由营运委员会和全体经理一起评估各部门的绩效。与公司所有政策方针都有接触的管理委员会，则负责决定政策；管理委员会位居营运总舵手的角色，向董事会负责，虽然该委员会像是个由董事会成员组成的‘董事委员会’，但在较大的预算项目上，仍须经财务委员会批准。然而在营运的层面上，管理委员会拥有至高无上的权力，主席是公司的总裁与首席执行官，拥有所有的权限执行已通过的政策。这就是通用发展到今天，虽然经过许多的演变，仍可回溯的管理设计理念。”
——斯隆
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