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沃尔玛与家乐福在中国市场的配送模式及策略差异分析
沃尔玛与家乐福作为全球零售业的两大巨头，在中国市场的表现却有所不同。沃尔玛以其自营为主，家乐福则采用合资方式，使得家乐福在中国的店面数量远超沃尔玛。家乐福在中国市场的成功，得益于其鲜明的市场布局策略，如首先抢占上海而非广东和北京，这是因为上海的市场辐射能力强，有利于全国市场的战略展开。沃尔玛在进入中国市场时，曾考虑将上海作为首选之地，但最终选择在深圳开店和设立总部。这一选择被认为是沃尔玛在中国内地市场发展速度较慢的原因之一。
在业态选择上，家乐福主要采用大型超市中的主力业态——大卖场，这种以天天低价为特征的廉价量贩店非常适合中国这样的处于高速发展期的国家。而沃尔玛在中国内地起初采用的是一种叫做购物广场的业态，这种业态适合深圳这样的年轻现代化城市，但这种优势却被深圳万佳抑制住了。沃尔玛后来向竞争对手家乐福学习，改为向竞争对手家乐福学习，仅就从购物广场到大卖场的转变，不能不说是沃尔玛又落在了后面。
在物流系统方面，沃尔玛在全球的成功，主要就是由于其把信息技术与传统的运输结合得非常出色，但在中国却由于受到政策的限制，这一成功模式一直无法复制进来。沃尔玛在中国一直没有解决物流的问题，其主要原因就是由于店面较少，所以物流优势无法发挥出来。沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后。家乐福则更为滞后，至今没有在中国内地建立配送体系的计划，且计算机系统的开发与建立要落后竞争对手好几年。家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
在供货商关系方面，家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。沃尔玛则总是设法建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩。
在政府关系方面，家乐福由于违规开店而受到政府的警告，这是众所周知的。沃尔玛的政府公关似乎做得很是成功，甚至有人认为，与家乐福不守规矩的“狼”形象相比，沃尔玛更像一只温顺的羊。沃尔玛与中国政府的关系，处理得很好，其实是给中国政府出了一张极富策略的牌，这张牌就是跨行业采购。与家乐福“横冲直撞”式的做法相比，这张牌更像一柄高明的杀手锏。
家乐福物流配送模式：现代物流使用词典说物流配送是共同花的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化，物流设施与设备利用共同化，物流管理共同化等。物流配送是物流活动中一种非单一的业务形式，它与商流，物流，资金流紧密结合，并且主要包括了商流活动，物流活动和资金流活动。
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