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一、从充电宝一哥到停工停产，罗马仕这栋大厦是如何一夜间被推倒的?_百度知...

罗马仕从“充电宝一哥”到停工停产，并非一夜之间偶然崩塌，而是多重因素长期积累的结果，具体如下：

低价竞争导致品控缺失

行业价格战压缩成本空间：充电宝行业价格竞争惨烈，成本压缩空间以“分”甚至“厘”计算。为打赢价格战，罗马仕持续降低产品价格，其“20000mAh22.5W快充充电宝”价格从2021年的129-149元区间跌至2024年年底的69元。

牺牲品控引发质量危机：在极限压缩成本的压力下，罗马仕放弃部分品控，对安全风险视而不见。其电芯供应商安普瑞斯为控制成本，将部分电芯生产外包给江西某代工厂，该代工厂违规替换电池正负极间隔膜原材料，导致隔膜存在失效风险，可能引发起火或爆炸，最终涉及49万台缺陷产品。

缺乏客户导向应对不力：罗马仕组织目标以“快速出货、抢量占市”为核心，缺乏客户导向思维。当大规模抽检出现问题时，几乎没有第二道防线来应对召回、提供替换、稳定客户情绪。相比之下，友商安克能在两周内完成对全国经销库存和电商渠道的核查，并同步对上游进行追溯与补偿谈判，而罗马仕在危机中手足无措。

家族式管理弊端尽显

决策封闭风险意识薄弱：罗马仕是典型的家族式企业，核心决策权被雷氏家族成员牢牢把控，外部职业经理人难以进入决策核心，整个组织呈现“近亲繁殖”的封闭性。在企业初创期，这种架构或许能凭借亲情纽带提升执行力，但发展到一定规模后，决策缺乏制衡，风险意识薄弱，且难以接纳不同声音。例如在2023年讨论是否加大研发投入推出高端产品线时，有人提出低价策略已难以为继，却很快被“维持现有销量更重要”的意见压制。

危机来临时应对失灵：当49万台缺陷产品的召回压力骤至，家族核心成员却集体“隐身”。据员工透露，罗马仕雷桂强、雷灿锋、雷桂斌、李秋华、雷灿伙五位主要负责人退出钉钉群，企业钉钉查不到他们任何信息，且几个月没露面。这导致供应链部门找不到能拍板补偿方案的负责人，客服团队得不到明确的应答话术，员工在漫长等待中感受不到管理层的任何回应。

用人唯亲缺乏标准流程：家族式管理往往伴随着“任人唯亲”的用人逻辑，致使企业缺乏标准化的管理制度和流程，全凭“老板一句话”运行。危机降临时，既没有专业的危机公关团队，也没有成熟的应急预案，只能让员工临时转岗充当客服，最终使小问题演变成舆论风暴。

未顺应行业规范化发展趋势

低价内卷难以为继：罗马仕长期以“低价抢量”为导向，整个组织只盯着“卖了多少台”，却没人算清“每台赚多少钱、哪些成本在浪费”。当价格从149元压到69元时，没人思考“如何通过优化流程降低成本”，反而倒逼供应商压缩品控标准，这是在透支品牌生命力。在监管越来越严格、消费者透明度不断提升的市场环境中，依赖低价冲量的规模化运营时代已经难以为继。

缺乏多元产品矩阵：罗马仕业务层面缺乏真正多元的产品矩阵，一旦单品出现危机，就容易引发系统性崩塌。而成功穿越周期的大公司，如华为、阿里、沃尔玛等，都不是靠“单点爆款”走到今天，而是依靠复杂业务生态形成的自我对冲能力，依靠对供应链、品牌、研发、组织体系的持续投入来度过黑天鹅事件。

管理结构封闭落后：罗马仕在管理结构上未能打破家族式封闭，没有引入专业化管理体系与危机应对机制，无法重建一套能够在危机中保持协作韧性的组织神经。相比之下，华为的“轮值董事长”制度、阿里的“合伙人机制”，都在通过开放的管理架构打破家族式封闭，让专业的人做专业的事。

二、罗马仕停工6个月，是偶然还是必然?聊聊企业经营中的战略集成

罗马仕停工6个月，从其暴露的问题来看，这一结果有一定的必然性，反映出企业在战略集成经营方面存在严重缺失。

罗马仕停工停产的直接原因

产品质量危机：2025年6月16日，罗马仕宣布召回约49.17万台移动电源，原因是电池在生产过程中混入金属异物，存在过热甚至燃烧的安全隐患。这一消息引发消费者恐慌，大量退货和售后咨询让公司应接不暇，截至7月3日上午10点，共处理各渠道咨询约572.6万次。

3C认证受阻：由于产品质量问题，大批产品的3C认证被暂停或撤销。3C认证是电子产品的市场“入场券”，没有它产品无法销售。各大电商平台纷纷下架罗马仕产品，6月23日其官方旗舰店已无充电宝身影，生产与销售渠道均受阻，最终不得不选择停工停产6个月。

表面危机背后的内部管理问题

法定代表人频繁更换：天眼查显示，雷杏容卸任后由雷社杏接任。法定代表人频繁变动往往意味着公司内部不稳定，这种不稳定会传导至各个层面，影响企业的正常运营。

公司架构变动频繁：有员工透露，从三月开始就没见过老板，公司架构也变动频繁。这种不稳定的内部环境让员工人心惶惶，工作积极性和归属感降低。

员工管理缺乏规划：在应对产品召回危机时，公司紧急召回部分员工支援客服，但员工倒夜班却没有加班费，打击了员工积极性。而且公司之前有过减员，后来又紧急召回，这种反复无常的操作反映出内部管理缺乏规划和协调。

部门沟通不畅：各部门之间沟通不畅，在产品出现问题后，不能迅速形成合力解决问题，导致问题越来越严重。例如在处理产品质量危机时，研发、生产、销售、售后等部门未能及时有效沟通协作，使得危机进一步恶化。

战略集成经营对企业的重要性

战略集成经营的定义：将企业内部的各个部门、各项业务，以及外部的供应商、合作伙伴等资源整合起来，打破部门和业务之间的壁垒，实现资源的优化配置和协同运作。

立高食品的成功案例：立高食品在和道成咨询合作前，面临市场竞争激烈、成本上升、利润空间被压缩等问题，内部各部门各自为政，沟通不畅，生产效率低，产品质量不稳定，客户满意度也不高。道成咨询为其制定战略集成方案，引入阿米巴经营模式，将企业分成多个独立核算的单元，每个单元都有明确的目标和责任。这样一来，员工积极性和责任感大大提高，经营权下放后各单元负责人能根据市场变化快速决策，企业应变能力和运营效率得到提升，业绩大幅增长，市场份额扩大。

罗马仕若重视战略集成经营可能避免困境

供应链管理方面：罗马仕的问题出在电芯原材料上。若采用战略集成经营，在选择供应商时应严格把关，深入了解其生产工艺和质量管控体系，和优质供应商建立长期合作关系，一起制定严格的质量标准，在原材料采购、生产监控、成品检测等环节密切合作，从源头上保证产品质量。

内部管理方面：需要打破部门之间的壁垒，建立高效的协同机制。可以成立跨部门的项目小组，比如针对产品质量的小组，让研发、生产、销售、售后等部门的人都参与进来，定期沟通，共享信息。研发部门根据市场和生产的反馈优化设计，生产部门严格按照标准生产，销售和售后部门及时反馈客户需求和问题，提高运营效率，增强应对危机的能力。

应对市场变化和竞争方面：充电宝市场竞争激烈，罗马仕应整合内外部资源，加大研发投入。可以和高校、科研机构合作研发新技术，利用大数据分析消费者需求，推出更个性化、差异化的产品，如为户外爱好者设计大容量、高防护的充电宝，为商务人士设计便携、快充的产品，快速响应市场需求，提升竞争力。

罗马仕停工停产6个月并非偶然，是其在产品质量把控、内部管理以及战略集成经营等方面长期缺失的必然结果。希望罗马仕的案例能给其他企业提个醒，重视战略集成经营，才能在复杂的市场环境中稳健发展。对于罗马仕来说，这次停工停产或许是一个反思和调整的机会，期待它能找到正确的方向，重新站起来。

罗马仕“暴雷”后续：创始人“雷氏家族”已携款跑路

2025-07-15 10:49·黑马公社上上周，黑马写了一篇关于罗马仕疑似“倒闭”的文章。（传送门：充电宝一哥“倒”了，到底有多少人买过罗马仕？）

当时出于某些莫名其妙的情怀，哪怕罗马仕已经出现了非常多不妙的情况，但黑马依旧觉得罗马仕还可以通过整改力挽狂澜破后而立。

但仅仅一周过后，现实给了黑马一个大嘴巴子。

7月10日，搜狐科技在一篇文章中提到，一位罗马仕中层告诉他们，罗马仕五个最核心的老板，在出事后就基本失联跑去马来西亚了，并且多次完成了法人变更。

“他们是把罗马仕当提款机了，在香港买楼、买车，但一出事就没出现过。”

也就是说，当罗马仕发公告各种安抚消费者、黑马还在各种用话术替罗马仕“找补”、消费者还对这个陪伴了自己数年的平价充电宝品牌抱有希望的时候……

罗马仕的创始人们可能早就跑没影了。

这里简单介绍一下罗马仕的历史和几位创始人的情况。

罗马仕成立于2012年3月，注册资本600万元，创始人是雷桂斌。

雷桂斌早年在华强北靠卖电脑配件，2000年成立了公司专门生产笔记本电池，为三星、联想等品牌代工。

图为：罗马仕创始人雷桂斌

2012年，雷桂斌敏锐捕捉到智能手机普及带来的移动电源需求，转型创立罗马仕，主打高性价比充电宝产品。

当时同类产品价格普遍在200元以上，罗马仕直接把价格打到了99元甚至69元，迅速引爆销量。

2013年双十一，凭借SENSE系列充电宝登顶淘宝移动电源品类榜，单日销量超30万台，销售额突破2000万元，迅速成为行业标杆。

巅峰时期的罗马仕，年出货量超5000万台，营收超两亿，产品远销80多个国家和市场，累计用户超1亿。

与三星、惠普、中国移动等90余家全球大品牌达成战略合作，2016年成为三星、联想移动电源核心供应商。

产品线也从单一充电宝扩展至户外电源、充电头、车充、无线充等10大品类，2023年还推出“拎电”系列，布局家庭储能领域。

但一路高歌的另一面是，罗马仕在长期低价策略下频频出现品控问题，电源爆炸的事件时有发生，给后来的“暴雷”埋下了隐患。

罗马仕中层表示，现在出问题的产品，大部分都是几年前开发立项的，那时候老板深度参与公司，完全以毛利为导向。

“其实，我很早就隐约觉得安普瑞斯的电芯有问题，我在其他厂商工作的同事告诉我，安普瑞斯产能有问题，因为产线是固定的，但是给出了超过产能的电芯数量。”

这位中层还表示在事情发生之后，安克和罗马仕都进行了召回，但罗马仕老板应对危机的态度太消极，导致雪球越滚越大，最终到了无法收拾的地步。

而关于罗马仕的5位老板，根据罗马仕的工商信息可以大致看出：

企查查显示，罗马仕有两个股东，雷桂斌和雷灿伙，各持股50%。

前后有两位法人，雷杏容和雷社杏；另有一位监事，雷燕玲。

加上创始人雷桂斌。（并非对应）

反正怎么也跑不出“雷氏家族”。

家庭作坊式模式也变相导致罗马仕的抗风险能力变低。

通常来说，罗马仕这种盈利多年的企业，就算是低价策略导致低毛利，也不应该被几十万台召回打倒。

根据该高层的说法，“罗马仕每个月销售额大概是2亿元左右，但实际上账面现金没这么多，每个月进账后会自动扣掉上个月的成本，包括货款、渠道商的点位费、员工工资等。

更重要的是，每年公司的利润都是年底就直接被老板提走了，风险资金就只多留一个月。

而6月初罗马仕给两家头部供应商结了款，召回的问题钱就直接断掉了，罗马仕的账面资金现状大概率已经断掉了。”

如今罗马仕的困境在于，公司的账上没有钱了，几个大老板多年下来把公司掏空了，却不愿意掏钱把烂摊子收尾。

或许对于几位雷老板而言，明知罗马仕已经没有了东山再起的可能，每掏出一分钱都是打水漂，那又何必再做没有回报的事情呢？

只是可惜了18万个排队退款的消费者和被断崖式停工停产的罗马仕员工——

在不分昼夜加班当客服处理召回事项一个月后，罗马仕员工被告知停工停产次月只提供当地最低工资标准的80%作为劳动者生活费，也就是2000余元，之前加班费也还没着落。

从法律意义上来说，停产停工需要提前30日通知或经职工代表大会协商，否则将违反民主程序要求。

但罗马仕关于停工停产的决定也并未事先通知员工，而是直接由（雷氏）自家员工去劳动局申请。

时至今日，再回头看看2017年罗马仕联动ofo的活动——

谁能想到，最后这哥俩双双留下了一条望不到头的退款队伍呢？

当然事情还没到盖棺定论的时候，就还会有翻盘的可能性，在罗马仕官方依旧没有给出明确回复的时候，一切都是未知数。

但可以明确的是，罗马仕资金问题一日无法解决，达摩克里斯之剑就仍有斩下的可能。

撰文：柯然

编辑：小马哥

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