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绩效考核权重得分的计算通常是将各项指标的得分与其对应的权重相乘，然后将所有指标的加权得分相加得到总分。
详细解释如下：
1.确定考核指标和权重：首先，要明确考核的各项指标以及每项指标的权重。权重反映了该项指标在整体考核中的重要性。例如，一个销售人员的考核指标可能包括销售额、客户满意度、回款率等，其中销售额的权重可能最高，因为它直接反映了销售人员的业绩。
2.计算单项指标得分：针对每项考核指标，根据完成情况或达成程度给出相应的分数。这个分数可以是百分制，也可以是其他分数制。例如，销售额达到目标值的90%，则该项得分为90分（假设满分是100分）。
3.加权计算：将每项指标的得分与其对应的权重相乘，得到该项指标的加权得分。例如，如果销售额的权重是0.5（即50%），销售额的得分是90分，则销售额的加权得分是90*0.5=45分。
4.计算总分：将所有指标的加权得分相加，得到绩效考核的总分。这个总分反映了被考核者在各个方面的综合表现。
以一个具体的例子来说明：
假设一个销售人员的考核指标包括销售额（权重0.5）、客户满意度（权重0.3）和回款率（权重0.2）。他的销售额得分是90分，客户满意度得分是80分，回款率得分是70分。则他的绩效考核总分计算如下：
销售额加权得分=90*0.5=45分
客户满意度加权得分=80*0.3=24分
回款率加权得分=70*0.2=14分
总分=45+24+14=83分
在设置绩效考核指标的权重分配时，以下几个因素需要被考虑：
1.业务目标的重要性：首先要确定组织的业务目标，并根据其重要性来分配权重。较为重要的目标可以被赋予较高的权重，以确保绩效考核体系对组织整体目标的贡献能够得到适当的反映。
2.职责和角色的权重：不同的职责和角色对于业务目标的实现贡献度可能不同。根据各个职责和角色在组织中的重要性和影响力，分配相应的权重。例如，管理层的绩效可能对组织整体绩效有更大的影响，应该给予相应的权重。
3.目标的可量化程度：绩效指标应该是可量化的，这样才能进行客观评估。对于可以直接量化的指标，可以更容易分配权重。而对于较难量化的指标，可以通过定量和定性的方式进行评估，并根据其重要性来分配权重。
4.员工的优势和专长：考虑到员工的个人能力和专长，在分配权重时可以根据员工在某些指标上的优势和专长来调整权重。这样可以更好地发挥员工的潜力，激励其在自身擅长领域的表现。
5.绩效指标的相对重要性：考虑到绩效指标之间的相对重要性，可以调整其权重分配。某些指标可能对于组织的成功和业务目标的实现更为关键，因此应该给予较高的权重。
6.反馈和调整机制：设立反馈和调整机制，定期评估权重分配的效果，并根据实际情况进行调整。如果某些指标的权重分配导致不合理的结果或者不符合组织的实际需求，可以进行相应的调整和优化。
在权重分配过程中，需要进行综合考虑，确保权重的分配公平、合理，并与组织的战略和目标相一致。同时，与员工和管理层进行沟通和参与，可以增加绩效考核的透明度和接受度。
大家都知道，考核内容设置涉及绩效考核指标选择、权重设置、目标设定三个步骤。
绩效考核权重设置有此四大法门
权重设置的几个基本原则包括：
1、每一个指标的权重一般在5%~30%之间。如果某个指标的权重太高，可能会使员工只关注这一个指标而忽视其他，而如果权重过低，则不能引起重视，员工很可能会放弃这个小分。
2、配合总目标达成的任一重要目标，权数应不低于25%;部门自行设定的次要目标，其权数最少不得低于5%。
3、越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的流程类指标的权重越小。
上述谈到的只是设置权重的几条基本原则，对正式设置指标权重的实际帮助意义可能并不是非常大，更多的是一种理念的东西(咨询公司提供的往往都是这样的)
作为我们从事绩效管理工作的人来说，关键还是要把权重的设置“落地”。那么，到底该怎么落地呢?——这就是权重设置的方法问题了。
1、特尔菲法
让一部分专家分别对各个指标进行权重设置，然后由HR进行汇总平均，把汇总平均后的结果再反馈给这些专家，让他们再根据第一次反馈的结果对自己设置的各指标权重分别进行调整，然后再给HR来汇总，二次汇总后基本确定各指标的权重(一般取整数)(专家可以包括：该岗位的任职者、上司、下属、HR部门工作人员，如果可能，也可以找1个外部专家)
2、排序法
就是罗列出某个岗位所有的绩效考核指标，然后通过两两对比的方法对这些指标按照重要性进行排序，越排在前面的指标权重越大，越排在靠后的权重越小。这个方法只能确定各个指标的相对权重，对于设置指标的绝对权重的意义不是很大，相对权重确定后还是要按照其他方法来确定绝对权重的，另外，在对指标进行排序时也一定要有该岗位的上级、任职者和HR都一起参与才行
3、月亮图法
这是咨询公司经常推荐使用的方法，其实也就是权值因子法。就是按照几个纬度去评价这个指标：战略相关性、紧急性、如果完成不了的危害程度，等等，然后让专家对这几个纬度分别进行评分，最后算一个加权平均，但个人感觉这个方法也不是100%科学和准确，只能说是看上去更专业一点而已
4、经验法
很显然，这样的方法就是靠个人的经验判断了——对从事这方面工作经验要求比较高啊，当然，经验不一定完全是自己的，也可以参照外部同行业企业的经验嘛。完全自己在闭门造车是非常难的。
绩效考核权重设置有此四大法门，既最重要的为特尔菲法，排序法，月亮图法，经验法。企业管理者应当潜心研究，合理使用，方能产生正确效果。
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