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我们谈到的零售店面管理，可以分为三大部分的内容;分别是货品管理、店务管理和店员管理。首先是商品管理，包括了供货、库存、销售和陈列等方面内容，一般经营一段时间的服装店在货品方面都会有一套适合自身经营的准则，在这里小编就不再过多阐述，下面我们重点来谈谈店务管理和店员管理方面的内容。
所谓店务管理，就是针对店铺行政和后勤方面的管理工作。对外要做好和承租方，相关管理部门的涉外沟通的工作，及时处理各种突发的事件;对内要遵循公司制度，做好各种后勤工作，比如办公物品的补给、设施设备的维修等等，以维持店面的正常经营。
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最后是店员管理的内容，这是在店面零售管理中最为复杂，也是比较难操作的部分。我们通常也称店员管理为员工的绩效管理，一般分为制定制度，培训技能、执行制度、监管失误和绩效考核和奖惩实施六大环节。其中绩效考核是其中最为重要的一个环节，有利于提高员工的工作态度，为品牌服装店的长久稳定发展奠定良好的基石。
对于店员的绩效考核，我们可以采用关键业绩指标来进行评估，也就是我们常说的I(KeyPerformance
一.绩效考核的概念及意义
店员的工作绩效，是指其经过考评的工作行为、表现及其结果.对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况.药店通过对其店员工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的奖惩措施，调整和改进其技能.所以，绩效考核实际上是一种门店管理的工具，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础.
绩效考核不仅是提高组织经营管理水平、实现组织活动良性循环的必要途径，而且是影响组织成员积极主动性和努力方向的一个重要因素.绩效考核必然会对店员产生一定的工作压力，激发其工作热情，释放其工作潜能.而这种潜能的释放是以提升工作绩效、工作效率以及工作成果为目标的，最终为企业创造效益.
二.绩效考核的若干原则
公正性原则:公正是实现绩效考核的前提条件.作为店长，在对店员进行绩效考核时，必须要一碗水端平，不管是新店员还是老店员，不管是自己认可的店员还是不太喜欢的店员，必须本着实事求是的精神，客观、全面、真实地评价店员工作，要摒弃个人的好恶恩怨，防止用感情和偏见来代替政策.
严格性原则:既然考核规则已经制定出来并对店员公布，那么店长在执行过程中不能轻易改变考核的尺度.考核不严格，就会流于形式，而走形式是绩效考核的大忌，长此以往，绩效考核失去意义，分配不公的现象更加突出，员工失去信心，工作无法改进.这就要求店长要具有严肃认真的考核态度，建立明确的考核标准以及硬性的考核程序.
指导性原则:考核的结果不仅要对店员本人产生影响，而且要对管理者今后的管理形成促进.通过对考核结果的分析比对，店长要找出考核制度中那些和实际情况不符的标准，及时修正或调整，加以完善.同时，考核之后，店长可以针对不同的考评评语，在工资、晋升等方面体现差别，该奖励的要奖励，该处罚的要处罚，使考核带有激励性.
三.绩效考核的常用方法
目标考核法:这是门店考核中最常采用的一种方法.即店长根据药店的实际销售情况，对店员提出明确的考核目标(如销售额度、工作绩效等).在开始考核之前，店长和店员应该就考核内容、时间限定、考核标准达成一致.在时间期限结束时，店长根据店员的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核评价.
等级评估法:店长根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模组，在每个模组中用明确的语言描述完成该模组工作需要达到的工作标准.同时，将标准分为几个等级选项，如一般、合格、优良、优秀等，然后根据店员的实际工作表现，对每个模组的完成情况进行考核评价.
综合分析法:即门店管理者根据店员的日常工作表现以及直观的销售情况对店员进行业绩的分析和评判.该考核法的最大好处是可以兼顾到店员的日常表现，而不仅仅是销售目标的实现.但也存在一定的劣势，那就是受管理者主观因素影响较大，管理者的个人情绪可能会对店员的工作表现考核产生影响.
四.四步做好店员考核
其一，不以数字论英雄.
很多管理者都习惯于把销售数据作为优秀员工的唯一评判标准，这显然是片面的.通常情况下，店员的绩效可分为两个部分:一部分是店员在完成既定销售目标时的绩效，也就是直接的产出效能，我们称之为任务绩效;而另一部分往往被我们忽视，即店员在日常工作中的表现状况、履职情况、工作态度，我们称之为周边绩效.不管是任务绩效还是周边绩效，店长都应该将其纳入自己的考核范围，切勿只以数字论英雄，而疏忽了那些工作踏实、默默无闻、劳动积极的幕后英雄.
在通用(中国)公司，企业对员工的考核内容就包括红和专两部分，专是工作业绩，指其硬性考核部分;红是考核软性的东西，主要是考核价值观和工作表现，这两个方面综合的结果就是考核的最终结果.这样的考核，更为员工所接受，也更科学.
其二，责任分工明确透明.
在绩效考核中，责任和权利是对等的.每个店员所在的岗位不同，承担的责任也不相同，所以考核不能一刀切，而应结合店员的岗位情况，进行明确的责任分工.
我们可以预见的一种情况是:当一项任务不是某店员的分内工作的时候，店长却去考核他，肯定会引起不满;而一项不知道该由谁去完成的工作，考核到谁头上谁都会不满意，不满意的结果就是造成矛盾和抵制.
其三，利益分配应体现多劳多得.
绩效考核的最终目的是打破干多干少一个样，干好干坏一个样的大锅饭模式，从而建立起一套能够激发店员工作动力的激励机制.
在这方面，联想的做法值得我们借鉴:联想的企业文化中，有一条就是要求员工踏踏实实工作，正正当当拿钱，反映到具体的管理措施终究是:用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话，凭工作表现说话，只要完成了考核指标，就一定奖励.
在店员考核中，绩效考核必须与利益紧密挂钩:一是店员绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来，指标重者，必须多奖励.
其四，注重考核结果的反馈.
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