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文/华商韬略张凌云
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无人幸免，或许是生鲜零售近况的最佳注解。
4月，美团小象生鲜突然宣布关闭江苏无锡、常州的全部5家门店，全国仅剩北京2家店。在一片唏嘘声中，这个上场才大半年的生鲜新军几近折损。
2017年底，美团成立大零售事业群，二号人物王慧文牵头，生鲜零售正式成为美团战略性业务，小象生鲜一出生便被视为美团在零售战场对抗阿里的新力量，如今却中道崩殂。
无独有偶。
3月，顺丰优选也相继关闭了在上海、武汉、青岛、成都等地的门店，据说其余城市门店正在清仓中。
顺丰优选也是含着金钥匙出生，承载着顺丰的零售梦。2012年上线电商平台，2014年开始全国布局线下门店，曾计划2018年要达到4500家线下店，2～3年内建立上万家线下店。
然而，顺丰优选6年来7度换帅，线下业务一直亏损。据顺丰借壳上市的鼎泰新材的2017年财报可知，顺丰商业板块的亏损从2013年的1.26亿元飙升至2014年的6.14亿元，主要就是因为顺丰优选密集开店。
就连看似最风光的盒马也远谈不上“成功”。
近日阿里巴巴的一次会议上，盒马领了个“烂番茄奖”，代表“批评”和“客户服务不到位”。据媒体报道，当着500多人的面，张勇执意要侯毅上台领奖，侯毅也自评“盒马顶多只有70分”。
今年4月，由大润发主导的盒小马关闭了全国首店，并宣布要放缓开店进度。此外，曾经的合作方三江购物因业绩亏损，决定与盒马“分手”。
然而，就在这样一片惨淡中，一家水果超市居然要宣布进军大生鲜领域。
谁给了它勇气？
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这位“不怕死”的勇士就是百果园。
4月16日，百果园创始人、董事长余惠勇宣布，百果园将成立独立生鲜品牌“百果心享”，从水果向果蔬蛋奶等大生鲜品类升级。
2002年，余惠勇在深圳开出了第一家百果园，专营水果。两年里，百果园通过加盟的方式扩张至70多家门店，但一直处于亏损状态。
当时，没有人看好水果连锁零售。连锁往往要求极高的标准化商品，而水果受品种、气候、种植、采摘、运输等多重因素影响，很难保证质量标准化。
为了保证所有门店提供稳定且优质的水果，余惠勇决定发力供应端。
2005年，百果园成立了果品供应链管理公司，不仅负责水果的统一采购，还直接参与到水果的生产环节。
虽然这些工作投入大、见效慢，但为百果园奠定了坚实的基础。据悉，百果园布局了近230个水果种植基地，在全国范围内搭建了17个初加工配送中心。
“生鲜是个大事业，需要大体系的支撑，要么有巨额资本，要么投入足够时间。”余惠勇认为，百果园为此付出了足够多的“时间”。
艰难挺过7年亏损，百果园终于初步实现盈利。此后，百果园的发展势如破竹。
2015年，强势并购北京最大的水果连锁零售企业果多美，手握中高端精品水果和大众消费水果两张牌;2016年又趁着新零售的东风，收购水果电商一米鲜，由此完成线上线下全面布局。
之后，百果园又兼并了南京鲜时代、长沙绿叶水果等区域水果连锁品牌，如今已成为中国最大的水果特许连锁品牌。
历经18年的积累，百果园覆盖全国70余个城市，拥有超过3700+家门店和23个仓储中心。2018年，百果园线上销售额突破20亿元，总销售额更是超过100亿元。
面对风起云涌的生鲜零售市场，余惠勇充满信心。
他在接受36氪采访时表示，食品产业的根基是种植，种植中最难的是水果，“根茎叶花果，果在最高阶，因此从水果做到生鲜是降维打击”。
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作为新玩家，百果园能否为生鲜零售带来新的变局，还需观望一段时日。
水果号称是世上最难做的单品，但百果园不仅将这块硬骨头啃了下来，而且做得还不错，背后的成功经验值得借鉴。
零售是一个古老的行当。从路边小摊到门店再到超市，从线下到线上再到新零售，零售的模式一直在改变。
有人说，这背后离不开新技术的推动。比如，互联网技术的发展，使得生鲜电商蓬勃兴起;人工智能技术的发展，使得无人零售走入大众生活，进一步改变了人货场的格局。
但是，零售的本质并不是技术，而是服务体验。只有更好地满足消费者的需求，才能做强做久。
当年，4000多家生鲜电商蜂拥入局，他们都拥有技术，但真正活下来、实现盈利的只有那些服务好的1%。
同理，百果园能走到今天，靠的也是多年坚持不变的服务品质。
不仅每年投入上千万元在供应链、果园种植等水果品质保障上，而且在业内率先推出“不好吃三无退货”的服务承诺，即不好吃可无小票、无实物、无理由的信任退货服务。
“我们水果人常说，能经营好水果就能经营好一切。我希望通过我们百果园的努力，能够真正做好的食品、做好的生鲜。”
余惠勇说，“为了实现这个目标，我愿意再死磕二十年。”
参考资料：
《百果园决战大生鲜》36氪
《从水果进军大生鲜，百果园余惠勇：重新归零，愿意再死磕二十年》野草新消费
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图片均来自网络
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近年来多位企业老板因不当言论引发舆情危机，导致品牌受损、股价下跌，即便商业能力出众，却在“舆情管理”上频繁“翻车”。文章深入剖析背后原因，指出传播生态已从“单向传播”转向“广场喊话”式的开放互动环境，信息易被误解、情绪优先于事实成为新特征。
懂商业，才更懂品牌，欢迎/p>
又有老板“闯祸”了。
这次，是百果园董事长余惠勇。
在回应“百果园为什么卖这么贵”时，余老板语出惊人——想给消费者留下便宜的印象是很容易的，但百果园绝不在品质上让步。商业分两种，一种利用消费者的无知，一种教育消费者成熟，百果园一直走在教育消费者成熟的路上。
此话一出，余老板瞬间成为“网络活靶子”，“吃个水果还要被教育？！”
各路媒体和博主也蜂拥而上，利润大跌、千店关闭、腐烂水果做果切等负面新闻被反复“鞭尸”。
舆论发酵当周，百果园股价下跌7个百分点。
真·老板闯祸，全网狂欢，公关背锅，企业买单。
回看这些年，“亲自给企业闯祸”的老板不在少数。
从西贝贾国龙到巴奴杜中兵，再到“66元雪糕爱买不买”的钟薛高创始人林盛……老板闯起祸来，可比员工刺激多了。
按说这是一个非常聪明的群体，但在“舆情管理”这门课上，面对这么多血淋淋的教训，他们似乎没得到任何教训。
这真的是一个无解的题吗？难道真如大部分文章所说，老板频繁“翻车”是因为“资本家的傲慢”？
既然这样，老板还要不要代表企业公开露面？创始人ip还要不要做？
除了网络原住民（95年之后出生的人群），估计大部分人对媒体和传播的第一感知还停留在单向传播时代。
即，我说你听、我写你看，信息的发出者和接收者处于互不相交的两个空间。
这样的传播环境下，因“表达”引发负面风险的概率相对较低。
原因有二：
（1）信息接收者彼此分散，没有即时、直接的反馈通路，即便不满一般也就私下骂两句；
（2）流量尚未成为一门生意，中心化的媒体承担“信息中介”的角色，平衡两方信息。
（施拉姆经典的大众传播模式，从图中可知，信息接收者和信源互不相交，后者的反馈只能传送给中心化的媒体）
今天的传播环境早已天翻地覆。
打个形象的比喻，如果说过去的传播是“客厅聊天”，现在的传播就是“广场喊话”——信息发出者站在广场中央，谁都可以听、谁都能听见、谁都可以直接回怼两句。
因为是“公共广场”，所以你不知道观众是谁，是不是跟你同一个立场、认知和思维方式。
同样的话语你跟业内人士聊完全没问题，一旦脱离这个环境，被误解或者聊不来的概率大大提高。
以余惠勇“教育消费者”言论为例。
作为曾经的商业媒体记者，我不止一次在创业者、企业家，甚至产品经理口中听到这个词。
其指新产品、新模式出现的时候，企业引导消费者逐渐接受的过程。
（随手一翻，在科技财经类网站找到的类似表述）
但脱离这个环境、在大部分网友眼中，“教育”就是“上位者”对“下位者”的对话、是爹味十足的发言，自然让人反感。
更何况，百果园更根本的问题在于品质跟不上价格，消费者本就有意见。
此时老板出来回应应该解释清楚为什么百果园的水果比其他渠道贵这么多，是纯天然更健康？还是在存储运输过程中投入更多更新鲜？
而不是一套模棱两可、避重就轻的爹味儿发言。
你可以说这是“资本家的傲慢”或者自我感觉良好的“老登秀”，但从公关实操的角度，余老板的错误在于：
一、搞错了沟通对象（客户不关心你对商业的理解和认识，只关心自己的利益有没有受损）
二、用错了话语体系（以商业话语体系回应普通消费者的问题）
如果说一开始惹怒的是百果园的核心消费者（当前的算法机制下，内容会被优先推送给强相关的人）。
当这个事情逐渐发酵成为流量高地的时候，大量非百果园的用户、以流量为生的营销号/自媒体就闻味儿而来，进一步催化了这个事情的热度。
他们不需要了解全貌，只要择出最具煽动性的那句话，就能为自己获得更多的/p>
这也是今天传播环境的另一个变化，如果说单向传播时代，中心化的媒体侧重呈现真实的信息，追求报道的平衡性和客观性，今天就是一个混沌的、模糊逻辑和事实、情绪先行的时代。
比如巴奴老板的舆论危机。
很多报道的媒体、自媒体都没有看过原视频，也不知道完整的叙事逻辑（引发争议后视频在第一时间被全网下架，至今不可考），但不妨碍以“月薪5000不要吃火锅”这个词条持续传播。
（关于巴奴杜中兵争议言论的原出处，目前全网只有这样一张截图）
在这样的环境下，表达者要想完全杜绝舆论风险需要比以往更谨慎，既要确保逻辑上不会被误解，又要保证每一句话单拎出来不会伤害任一群体的感情。
听上去似乎比过去更难了，那么，创始人IP还要做吗？企业老板还要出来公开发言吗？
有品牌专家认为，创业者不要做个人IP，应把时间更多投入在战略或者企业经营上。
我倒觉得这个问题见仁见智。
每个企业面临的情况不同、拥有的资源不同、业务模式也不一样，如果一个创始人亲自下场可以产生以一当十的效果，或是当前最好的战略选择，为什么不做呢？（为防止歧义，我理解的企业家做IP主要指的是在各社交平台以个人名义开设账号，直接下场和网友沟通交流，持续构建影响力）
只不过在做之前，要先想清楚三个问题：为什么做？以什么样的心态做？怎么做？（或者说沟通什么）
1.为什么做？
我至今也不明白百度璩静老板当年为什么要带领百度公关部全员下场做ip，并给百度带来一场这么“难看”的舆论危机。
在我看来，无论是创始人还是企业高管，做IP的唯一目的只有一个——辅助业务发展。
要么能提高产品和公司的知名度，典型如罗永浩做直播电商，这尤其适合初创公司和它们的“明星老板”；
要么能提高目标客户对产品的信任度（信任是销售和转化的前提）。最典型的是雷军，其个人形象甚至好过产品形象。
如果只是因为别人都在做、或者只是为了获得流量和数据好看，大可不必。
明星需要流量，媒体/自媒体（尤其以
企业盈利靠的是产品，产品销售的前提是信任，在这个前提下辐射更多的目标客户，这是企业做创始人ip的核心逻辑。
2.以什么心态做？
某种程度上说，老板做ip是要抛弃个人主体性的，这不是一个展示个人魅力的舞台，而是为企业服务的场所。
你看雷军，公众看到的始终是其谦逊文雅、为客户服务的一面，你能看到他其他的性格底色吗？
不要妄想以真性情获得目标客户的认可，这是一记“险招”。
如前所说，现在是一个混沌的、超越圈层限制的传播时代，除非你能精准把握每个群体的情绪，否则极有可能被追着打。
“翻车”的这些老板，基本都是个人主体性超越“工具性”，要么忍不住输出自己的观点和认知，被消费者嘲讽“爹味儿发言”，要么控制不住自己情绪，直接回怼消费者。
3.怎么做？
这属于实操层面的问题，执行层是为了服务战略层的。
所以要想明白“怎么做”需要回到“为什么做“这个根本问题上。
如果是为了提高产品的市场/p>
如果是为了提高用户信任度，则尽可能让用户感受到你的真诚、消除对产品的疑惑。
执行层的问题没办法直接给出答案，因为每个公司的产品形态不同、阶段不同，需要具体问题具体分析，不在此赘述。
本文由人人都是产品经理作者【王丘山】，微信公众号：【王丘山】，原创/授权发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。
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