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一、如何做好市政工程之“二次经营”

在市政工程中实现有效的“二次经营”

二次经营在项目成功中占据核心地位。为实现良好的二次经营，必须关注策略和关键要点，这些层面涉及两个不同的实施层面。

**项目施工层面：**

-**诚信与履约**：项目二次经营的基础是诚信和良好的履约记录。确保项目在工期、质量、安全方面的表现优异是二次经营成功的基石。不诚信的行为会损害企业品牌，并可能遭受合同处罚。

-**项目管理制度**：通过构建有效的项目管理体系，实施包括质量、安全、进度在内的“三位一体”管理，以及通过“四控制”（成本、质量、安全、进度）、“三管理”（信息、合同、现场）、“一协调”提高项目履约质量和经营效果。

-**成本控制目标**：在施工阶段，为各单元设定成本控制目标。根据阶段性工程量，结合投标单价和目标成本比例，制定控制目标，可以是按月、旬、周或日来细分管理。

**开源创效层面：**

-**合同条款利用**：在履约过程中，充分利用合同条款保护自身权益，力求从业主处获取更大的收益。

-**赢得业主信任**：二次经营的关键是赢得业主的信任，建立稳固的合作关系。这不仅能减轻一次经营的压力，还能降低成本，为未来的经营奠定基础。

二、【观点】二次经营

二次经营，一个在建筑行业饱受争议的经营模式，为何能在市场上获得关注？深入剖析其本质，我们或许能找到答案。

首先，二次经营之所以被称为无奈之举，原因在于其定义模糊、界限不明。传统意义上，经营是持续性的过程，而二次经营的出现，似乎人为地将其分割成了特定的时段。这一模式的出现，使得建筑行业的经营划分方式显得格格不入。究其根源，中国的建筑行业在各环节之间存在脱节，承包方往往难以形成统一的经营思路，如方案设计、施工运营等环节的割裂，使得经营思想受限。这一现象在《把预算从大说到小》等文中已有深入探讨。

其次，二次经营的实践过程中，往往伴随着投标期间的让利与后续的增项、签证等操作。承包方在投标时已因让利而陷入经营困境，而在施工期间，为了弥补前期的损失，承包方不得不通过各种手段办理增项、签证等手续，甚至对招标文件中的错误之处进行逐一突破，以实现成本的进一步降低。这一过程中，咨询方的角色尤为关键，其专业能力与职业道德的坚守与否，直接影响到整个项目成本的控制与公平性。

再次，二次经营之所以成为可能，源于承包方在投标期间的策略调整与成本控制能力的不足。在面临暂估价、暂定金额、甲供材等不确定因素时，承包方往往需要在经营过程中逐步确认，这一过程充满了风险与挑战。在这一背景下，“低价中标、高价索赔”的策略被部分承包方采纳，但这种策略的实施不仅对建设方造成了压力，也加剧了双方之间的矛盾。最终，这一经营模式的后果往往是建设方与咨询方的损失，承包方则通过操纵手段实现利益最大化。

二次经营带来的危害不容忽视。它不仅损害了建设方与咨询方的利益，更对工程质量与安全构成了威胁。承包方通过降低施工标准、减少成本控制措施等方式，以期在二次经营中获取更大的利益。然而，这一行为却导致了工程质量的下降，甚至引发严重的安全问题。二次经营的本质，是对双方健康与利益的双重损害，其危害性不容忽视。

企业的经营与管理的关系

企业的经营与企业的管理有何关系呢？

企业的经营与管理是相互依存、相辅相成的两个核心概念，共同构成了企业运营的整体框架。

尽管两者在职能和目标上有所区别，但它们的有效结合是企业成功的关键。以下是两者的关系及具体分析：

一、定义与核心区别1.企业经营（BusinessOperation）

核心目标：通过市场活动实现企业价值最大化，包括盈利、市场扩张、品牌塑造等。

关注点：外部环境（如市场需求、竞争、客户关系）、战略决策（如产品定位、商业模式）、资源整合（如资本运作、供应链管理）。

关键职能：制定战略、开拓市场、创新产品、风险管理等。

2.企业管理（BusinessManagement）

核心目标：通过内部资源的优化配置和流程控制，确保企业高效运转。

关注点：内部组织（如部门协作、员工绩效）、制度规范（如流程设计、绩效考核）、执行效率（如成本控制、质量提升）。

关键职能：计划、组织、领导、控制。

3.简单区分：

经营解决“做什么”（方向问题），例如是否进入新市场、开发新产品；

管理解决“怎么做”（效率问题），例如如何分配资源、激励团队完成任务。

二、两者的相互作用1.经营决定管理的方向

企业的战略目标（经营层面）决定了管理的重点。例如，若企业选择国际化战略（经营决策），管理需调整组织结构、培养跨文化团队、优化全球供应链。

案例：特斯拉选择电动车赛道（经营），其管理需围绕电池技术研发、生产自动化、充电网络布局展开。

2.管理支撑经营的落地

管理能力直接影响经营目标的实现效果。高效的管理能降低成本、提升质量、加快执行速度，从而增强竞争力。

案例：丰田的“精益生产”（管理方法）使其在成本控制和质量上领先，支撑了其全球化经营战略。

动态平衡与反馈调整

3.经营需根据市场变化调整战略，而管理需随之灵活优化。

例如，疫情期间线下业务受阻（经营环境变化），企业需快速转向线上，管理上则需重构团队协作方式、调整绩效考核指标。

反面案例：柯胶卷因忽视数码化趋势（经营失误），即使内部管理高效，仍难逃被淘汰命运。

三、实际应用中的关键结合点1.战略与执行的衔接

经营制定战略目标后，管理需通过分解任务、分配资源、监控进度确保落地。例如，华为“战略规划+IPD流程管理”的结合。

2.资源分配与效率优化

经营需评估市场机会，管理则需合理调配人力、资金等资源。例如，互联网公司快速扩张时（经营），管理需通过扁平化组织、敏捷开发提升效率。

3.创新与风险控制

经营推动业务创新（如开发新产品），管理需建立风险防控机制（如合规审查、财务监控）。例如，金融科技公司推出新服务时需平衡创新与风控。

四、两者的失衡可能导致的后果重经营轻管理：可能导致战略无法落地，例如乐视盲目扩张生态（经营激进），但因管理混乱（资金链断裂、团队失控）而失败。

重管理轻经营：可能导致企业僵化，例如诺基亚曾以高效管理著称，但因忽视智能手机趋势（经营失误）失去市场。

五、总结：经营与管理的共生关系经营是“舵手”，决定企业航向；

管理是“引擎”，保障航行动力。

成功企业的共性：在动态环境中，通过经营捕捉机会，通过管理夯实基础，两者协同迭代（如苹果通过创新产品+供应链管理打造护城河）。

关键建议：企业需根据发展阶段调整侧重——初创期侧重经营（生存与扩张），成熟期强化管理（优化与风险控制），同时保持两者的动态平衡。

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