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质量成本的全面剖析主要关注两个关键指标：质量成本总额与构成。
首先，质量成本总额与销售收入的比例（K值）反映了质量控制的效率。若K值小于1%，表明控制效果理想，达到6σ水平；1%至5%之间，意味着一般水平，可达到5.5σ；超过5%，则表示控制效果有待提升，接近5σ标准。通过与上期或去年同期的绝对数额比较，若成本总额增加，需深入探究上升的原因，并提出改进建议。
质量成本的构成包括内部损失成本、外部损失成本、预防成本和鉴定成本。企业需要根据自身运营模式确定平衡点，例如，多品种小批量生产时，故障损失费可能大于质量保持费；大批量生产时反之。当内部损失成本上升，应增加预防成本，预防问题发生；外部损失成本上升则需提升鉴定成本，加强检验。平衡点的设定需确保增加预防和鉴定成本能有效降低内部和外部损失，否则不经济。
内部损失成本的分析需关注主要构成因素，并通过图表呈现各产品和工序的具体损失额，以便找出问题所在。外部损失成本则需分析其来源并评估其带来的无形损失，如客户满意度降低、信誉损害等。
最后，质量成本分析报告会总结对总额、构成以及内外部损失成本的分析，并提出针对性的改进建议。报告还会将实际成本与设定的目标进行比较，揭示差距，为质量控制策略的调整提供依据。
质量成本的概念是由美国质量专家A.V.菲根堡姆在20世纪50年代提出来的。他将企业中质量预防和鉴定成本费用与产品质量不符合企业自身和顾客要求所造成的损失一并考虑，形成质量报告，为企业高层管理者了解质量问题对企业经济效益的影响，进行质量管理决策提供重要依据。此后人们充分认识了降低质量成本对提高企业经济效益的巨大潜力，从而进一步提高了质量成本管理在企业经营战略中的重要性。
质量成本分析是评估企业经营活动中质量成本的系统方法，旨在深入分析成本构成及其变化，从而提升质量效益。基于国内外成功经验，质量管理成本与损失成本各占50%，表明质量成本控制的均衡性与重要性。
质量成本效益分析是通过衡量质量成本与相关指标的关系，以直观反映质量经营状况及其对经济效益的影响。关键指标包括产值质量成本率、销售收入质量成本率、销售利润质量成本率、产品成本质量成本率和质量成本利润率等。此外，还通过故障成本降低率和废品损失降低率等指标，评估推行质量成本管理的效果。
为了更好地理解质量成本趋势，有必要将质量成本与多个基数进行对比分析，以揭示经营状况及发展趋势。这些基数包括工时基数、成本基数、销售基数和单位基数。具体计算如下：工时基数等于内部故障成本除以直接工时；成本技术为总损失成本与制造成本的比例；销售技术为总质量成本与净销售额的比例；单位基数为试验和检验费用除以产品数量。通过比较期初预测数与实际执行数，可以揭示质量成本的趋势变化。
在进行质量成本趋势分析时，应注意保持质量基数的一致性，避免因自动化、材料或工艺变更、成本结构变化等因素影响分析结果的准确性。因此，在比较趋势时，需要充分考虑和了解这些影响因素，以确保分析的准确性和实用性。通过综合分析质量成本及其影响因素，企业可以制定更有效的质量成本管理策略，提升整体质量和经济效益。
质量成本分析就是将质量成本核算后的各种质量成本资料，按照质量管理工作要求进行分析比较，使之成为改进质量提高经济效益的有力工具。主要包括质量成本总额分析、质量成本构成分析、内部故障成本和外部故障成本分析和其他质量成本分析。引通过质量成本分析，可以找出影响产品质量的主要缺陷和质量管理工作的薄弱环节，为提出质量改进意见提供依据。通过质量成本分析也可以找到一个最佳质量点，使质量总成本最低，从而实现质量与经济的平衡。
10.2施工成本分析与控制
10.2.1施工成本分析
1.施工成本分析方法建筑工程成本分析方法：
基本分析方法，包括比较法、因素分析法、差额分析法和比率法。
综合分析法，包括分部分项成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析法。
第10章施工成本管理、304
专项施工成本分析，包括成本盈亏异常分析、工期成本分析、质量成本分析、资金成本分析、技术措施节约效果分析、其他有利因素和不利因素分析。
2.基本分析方法的应用
由于施工项目成本涉及的范围广，需要分析的内容也很多，应该在不同情况下采取不同的分析方法，诸如成本分析的基本方法、综合成本的分析方法、成本项目的分析方法和专项成本的分析法。在这里主要对部分方法介绍如下：
1)比较法
通过经济指标的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。可以将实际指标与目标指标对比、本期实际指标与上期实际指标对比、与本行业平均水平或先进水平对比。
2)因素分析法（最为常用）
因素分析法又称为连锁置换法或连环替代法。可用这种方法分析各种因素对成本形成的影响程度。在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个因素的变化对成本的影响程度。排序的原则是：先工程量，后价值量；先绝对数，后相对数；然后逐个用实际数替代目标数，相乘后，用所得结果减替代前的结果，差数就是该替代因素对成本差异的影响。
【案例10.2-1】背景：
某工程浇筑一层结构的商品混凝土，目标成本364000元，实际成本为383760元，比目标成本增加19760元。目标成本与实际成本对比表见表10.2-1。
表10.2-1混凝土目标成本与实际成本对比表
项目
计划
实际
差额
产量(m3)
500520十20
单价(元)
700720+20损耗率(%)
42.5-0.15成本(元)
364000383760+19760问题：
用“因素分析法”分析各成本因素对成本增加的影响。
分析与答案：
①分析对象为一层结构混凝土的成本，实际成本与目标成本的差异额为19760元；该指标使用产量、单价、损耗率三个因素组成，则以目标数364000为分析替代的基础。
②替换计算：
第一次替换：产量因素，以520替代500，得520×1:04×700=378560元；第二次替换：单价因素，以720替代700，得520×1.04×720=389376元；
第三次替换：损耗率因素，以1.025替代1.04，得520×1.025×720=383760元。
304、第3篇建筑工程项目管理实务
③计算影响：
第一次替换与目标的差额=378560-364000=14560元，说明因为产量的增加，成本增加14560元；
第二次替换与第一次替换的差额=389376-378560=10816元，说明由于单价的提高20元，成本增加10816元；
第三次替换与第二次替换的差额=383760-389376=-5616元，说明由于损耗率的下降使成本减少了5616元。
3)差额计算法
差额计算法是因素分析法的一种简化形式，它是利用各个因素与实际值的差额来计算各成本因素的影响程度，也会产生不同的结论。
【案例10.2-2背景：
某施工项目某月的实际成本降低额比目标值提高了2.4万元，成本降低的计划与实际对比见表10.2-2。
表10.2-2成本降低的计划与实际对比表
项目
计划
实际
差额
目标成本(万元)
300320十20
成本降低率(%)
44.5+0.5成本降低额(万元)
1214.4+2.4问题：
用差额计算法分析目标成本和成本降低率对成本降低额的影响程度。
分析与答案：
目标成本增加的影响：(320-300)×4%=0.8万元；
成本降低率提高的影响：(4.5%-4%)×320=1.6万元；以上两项合计为：0.8+1.6=2.4万元。
4)比率法
比率法是利用两个以上指标的比例进行分析的方法。特点是先把对比分析的数值变成相对数，再观察其相互之间的关系。常用的比率法有相关比率法，例如产值利润率，产值工资率等；构成比率法，可以考察成本总量的构成情况，以及各成本项目占成本总量的比重，同时可以看出量、本、利的关系，例如表10.2-3的分析。
表10.2-3成本构成比例分析表(单位：万元)
成本项目
预算成本
实际成本
降低成本
金额
比重
金额
比重
金额
占本项%
占总量%
一、直接成本
1263.7993.201200.3192.3863.485.024.681.人工费
113.368.36119.289.18-5.92-5.22-0.44第10章施工成本管理、305
续表
成本项目
预算成本
实际成本
降低成本
金额
比重
金额
比重
金额
占本项%
占总量%
2.材料费
1006.5674.23939.6772.3266.896.654.933.机械使用费
87.606.4689.656.90-2.05-2.34-0.154.其他直接费
56.274.1551.713.984.568.100.34二、间接成本
92.216.8099.017.62-6.80-7.370.50成本总量
1356.00100.001299.32100.0056.684.184.18量本利比例(%)
100.00动态比率法：就是将同类指标不同时期的数值进行对比，求出比率，用以分析该项指标的发展方向和速度，通常采用基期指数(或稳定比指数)和环比指数两种方法。例如表10.2-4的分析。
表10.2-4指标动态比较表
指标
第一季度
第二季度
第三季度
第四季度
降低成本(万元)
45.6047.8052.5064.30基期指数(%)(一季度=100)
环比指数(%)(上一季度=100)
10.2.2施工成本控制
施工成本的控制过程是与施工企业的工程经营相同步的，从时间上看，贯穿于工程投标承包、施工准备、施工过程和竣工验收的各项业务中；从成本管理或控制的工作程序看，对每一项控制活动都包括事前的计划预控、事中的实施控制和事后的纠偏控制等连续过程。
1.工程各阶段的成本控制工作
1)工程投标阶段的成本控制
在投标阶段成本控制的主要任务是充分掌握投标竞争信息，研究工程特点和施工条件，结合企业技术和管理的优势，寻求降低成本的途径，编报有竞争力的投标书，为事后的成本控制创造有利的条件。
2)施工准备阶段的成本控制
(1)要根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法、施工顺序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织措施等进行认真的研究分析，制订科学先进、经济合理的施工方案。
(2)施工项目经理部要根据企业下达的责任成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的节约计划，按照优化的施工方案编制明细而具体的成本计划，并进行按施工部位、管理部门和岗位分解落实，为施工过程的成本控制做好准备。
306、第3篇建筑工程项目管理实务
(3)要根据项目建设时间的长短和参加建设人数的多少，编制间接费用预算，并对上述预算进行明细分解，以项目经理部有关部门(或业务人员)责任成本的形式落实下去，为间接成本控制和绩效考评提供依据。
3)工程施工的成本控制
(1)加强施工任务单和限额领料单的管理，特别是要做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗人工、实耗材料的数量核对，以保证施工任务单和限额领料单的结算资料正确，为成本控制提供真实可靠的数据。
(2)将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异，分析差异产生的原因，并采取有效的纠偏措施。
(3)做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异。
(4)在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。由责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实现责任成本创造条件。
(5)检查对外采购合同的履约情况，保证施工物质供应。
(6)检查各责任部门和责任者的成本控制情况，成本控制责、权、利的落实情况。会同责任部门或责任者分析产生差异的原因，督促纠正差异对策的落实。
4)竣工验收阶段的成本控制
(1)积极、顺利地完成工程竣工扫尾工作，缩短工程竣工扫尾时间。
(2)重视竣工验收工作，顺利完成工程交付。对验收中提出的问题，积极进行整改处理。
(3)财务、预算和成本人员协同合作，及时办理工程结算。
(4)工程保修期间，指定保修工作责任人，制订保修方案，落实费用，控制保修费用。
2.成本控制方法
1)应用价值工程原理控制工程成本
(1)价值工程控制成本原理
按价值工程的公式V=F/C分析，提高价值的途径有：
①功能提高，成本不变；
②功能不变，成本降低；
③功能提高，成本降低；
④降低辅助功能，大幅度降低成本；
⑤成本稍有提高，大大提高功能。
其中②、③、④条途径是提高价值，同时也降低成本的途径。应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象，寻求对成本的有效降低。
(2)价值分析的对象
①选择数量大，应用面广的构配件。
②选择成本高的工程和构配件。
③选择结构复杂的工程和构配件。
④选择体积与重量大的工程和构配件。
第10章施工成本管理、307
⑤选择对产品功能提高起关键作用的构配件。
⑥选择在使用中维修费用高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件。
⑦选择畅销产品，以保持优势，提高竞争力。
⑧选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件。
⑨选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件。
⑩选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。
2)应用挣值法控制成本
挣值法又称赢得值法或偏差分析法，是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，进而判断项目实施费用、进度绩效的一种方法。
(1)三个成本值
挣值法主要运用已完成工作预算成本、计划完成工作预算成本和已完成工作实际成本进行成本分析。
①已完成工作预算成本
已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作(或部分工作)，以批准认可的预算为标准所需要的成本总额，由于业主正是根据这个值为承包商完成的工作量支付相应的成本，也就是承包商获得(赢得值)的金额，故称赢得值或挣值。
②计划完成工作预算成本
计划完成工作预算成本，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作(或部分工作)，以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。
BCWS=计划工程量×预算成本单价
③已完成工作实际成本
已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作(或部分工作)所实际花费的成本金额。
(2)挣值法的计算
在三个成本值的基础上，可以确定赢得(挣)值法的四个评价指标：
①成本偏差CV
当CV为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV为正值时，表示项目运行节支，实际成本没有超出预算成本。
②进度偏差SV
当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。
③成本绩效指数CPI
308、第3篇建筑工程项目管理实务
当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算成本；当cpi>1时，表示节支，即实际费用低于预算成本。
④进度绩效指数SPI
当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度滞后；当spi>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。
⑤将BCWP、BCWS、ACWP的时间序列数相累加，便可形成三个累加数列，把它们绘制在时间一成本坐标内，就形成了三条S形曲线，结合起来就能分析出动态的成本和进度状况。
【案例10.2-3
背景：
某项目进展到21周后，对前20周的工作进行了统计检查，有关情况列于表10.2-5。表10.2-5检查记录表
工作代号
BCWS(万元)
已完成工作量(%)
实际发生成本(万元)ACWP
BCWP赢得(挣)值
(万元)
A200100210合计
注：L、M、N原来没有计划，统计时已经进行了施工。I、J虽有计划，但是没有施工。
问题：
(1)赢得(挣)值法使用的三项成本值是什么?
(2)求出前20周每项工作的BCWP及20周末的BCWP。
(3)计算20周末的合计ACWP、BCWS。
(4)计算20周的CV、SV，并分析成本和进度状况。
(5)计算20周的CPI、SPI，并分析成本和进度状况。
第10章施工成本管理、309
分析与答案：
(1)赢得(挣)值法的三个成本值是：已完成工作预算成本(BCWP)、计划完成工作预算成本(BCWS)和已完成工作实际成本(ACWP)。
(2)对表10.2-5进行计算，求得第20周末每项工作的BCWP;20周末总的BCWP为6370万元(表10.2-6)。表10.2-6计算结果
工作代号
BCWS(万元)
已完工作量(%)
实际发生成本ACWP
(万元)
赢得(挣)值BCWP
(万元)
A200100210200B220100220220C400100430400D250100250250E300100310300F54050400270G840100800840H600100600600I240000J150000K160040800640L03010001200M0100800900N060420550合计
5340一
62406370(3)20周末ACWP为6240万元，BCWS为5340万元。
(4)CV=BCWP-ACWP=6370-6240=130万元，由于CV为正，说明成本节
约130万元。
SV=BCWP-BCWS=6370-5340=1030万元，由于SV为正，说明进度提前
1030万元。
(5)CPI=BCWP/ACWP=6370/6240=1.02，由于CPI>1，成本节约2%。
BCWP/BCWS=6370/5340=1.19，由于SPI>1，进度提前19%。
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