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一、非生产成本是什么

非生产成本是指在生产过程中除了直接生产成本以外的其他成本或支出。

非生产成本是一个广泛的概念，它涵盖了生产过程中的各种间接成本和支出。在生产过程中，除了直接材料、直接工资和直接生产设备的折旧等直接生产成本外，还有许多其他的成本和支出需要考虑。这些成本和支出统称为非生产成本。

首先，非生产成本包括研发成本。在生产新产品或改进现有产品时，企业需要投入大量的研发工作，包括研究人员的工资、实验室设备的折旧以及研发过程中的其他支出。这些研发成本都是非生产成本的一部分。

其次，市场营销和广告费用也是非生产成本的重要组成部分。为了推广产品或服务，吸引潜在客户，企业需要投入广告费用、市场调研费用以及销售人员的相关费用等。这些费用都是生产过程中产生的间接成本，属于非生产成本范畴。

此外，非生产成本还包括管理成本和人力资源成本。管理成本涵盖了企业管理团队的工资和福利等支出，人力资源成本则包括员工培训、招聘和员工福利等费用。这些成本虽然不直接与生产活动相关，但对于企业的运营和发展至关重要。因此也被纳入非生产成本的范畴。

二、mro采购是什么?

mro采购是指非生产物资的采购。

mro采购是制造业中的一种重要活动，涵盖了非生产物资的采购管理。以下是关于mro采购的

一、mro采购的定义

mro采购是指企业采购非直接用于产品制造的材料、设备和备件，包括但不限于办公用品、清洁用品、零配件、维护工具和电气零件等。这些物资不是直接参与产品生产过程，但对企业的日常运营和维护至关重要。

二、mro采购的特点

1.多样性：由于涉及的物资种类繁多，mro采购需要处理多样化的供应商和产品。

2.复杂性：需要处理大量的采购订单、发票和库存信息，管理工作较为复杂。

3.及时性：某些物资的采购具有时效性，需要确保及时供应以维持企业的正常运转。

三、mro采购的重要性

mro采购对于企业的运营至关重要。合理的mro采购能够确保企业的日常运作顺利进行，维护设备的正常运行，提高生产效率。此外，有效的mro采购管理还能够控制成本，提高企业的经济效益。

四、mro采购的流程

mro采购流程一般包括需求确定、供应商选择、询价与报价、订单生成、验收入库和付款等环节。这些环节需要紧密配合，确保采购活动的高效进行。同时，企业还需要建立完善的mro采购管理制度和流程，以提高采购的透明度和效率。

总结来说，mro采购是制造业中非生产物资的采购活动，涉及多种物资和复杂的流程管理。有效的mro采购对于企业的日常运营和维护至关重要。

产品成本管理办法

第一章总则

第一条为明确成本职责，强化成本过程控制，有效降低单项产品成本费用，推进项目制管理与成本管理相结合，实现单项产品盈利目标。

第二条本办法适用于公司承揽产品的成本管控。

第二章工作职责

第三条经营开发管理部门负责组织相关部门，按照单项产品目标成本相关管理办法编制目标成本，报批并下发目标成本计划。

第四条成本管理部门负责编制《责任成本计划表》（附表1）；负责内场制造费用划分并提供明细；负责产品成本的跟踪、预警和分析工作；负责成本考核工作，督促各成本控制责任单位采取措施实施改进。

第五条项目经理部负责项目责任成本各项成本费用的控制使用；负责各成本项目预实成本的跟踪、统计、预警、偏离分析及预算调整的申报工作，建立相关台账。

第六条财务管理部门负责产品成本费用核算工作，每月提供单项产品成本状态表。

第七条生产管理部门负责外包外协、内场制造工费、预处理费、专用工装费、内场转运费等责任成本数据的汇总与管控工作；负责分管成本项目预实成本的跟踪、统计、预警、偏离分析及预算调整的申报工作，建立相关台账。

第八条产品物资管理部门负责单项产品原材料、外购配套设备采购价格等责任成本的管理与控制；负责分管成本项目预实成本的跟踪、统计、预警、偏离分析及预算调整的申报，建立相关台账。

第九条工艺技术管理部门负责产品钢材利用率、焊材消耗率、涂料涂布率、标准件消耗率等设计成本的管理与控制；负责分管成本项目预实成本指标的跟踪、统计、预警、偏离分析及预算调整的申报，建立相关台账。

第十条质量管理部门负责单项产品材料检测费、产品构件的无损检测费、竣工资料费等责任成本的管理与控制；负责分管成本项目预实成本的跟踪、统计、预警、偏离分析及预算调整的申报，建立相关台账。

第十一条战略管理部门负责编制项目经理部责任书，明确各单项产品成本控制目标和考核指标。

第四章工作程序

第十二条经营开发管理部门负责单项产品目标成本计划的编制、调整。

第十三条成本管理部门负责单项产品责任成本计划的编制，并将产品制造成本和费用逐一分解并落实责任单位，责任成本控制总金额不得超过目标成本总额。

（一）责任成本计划编制依据：

1.单项产品目标成本计划表；

2.产品施工组织设计、工艺方案、施工设计图纸等施工文件资料；

3.年度各项费用预算、既往成本分析资料以及外包、外协加工计划；

4.市场价格、公司内部指导价格、产品制造各类消耗及劳动定额标准。

（二）单项产品责任成本计划报公司分管成本领导批准后作为各成本责任单位的成本考核依据。

第十四条预实成本的跟踪和统计

各成本控制责任单位负责对其控制的成本项目预实成本进行跟踪、统计，形成当期成本项目《预实成本月度动态测算表》（附表2），于次月l号前提交成本管理部门，作为单项产品预实总成本统计的依据。成本管理部门在收到各责任单位《预实成本月度动态测算表》后，对产品总预实成本进行审核及汇总，形成单项产品预实成本动态测算表。

第十五条责任成本预算调整

（一）各成本控制责任单位控制的单项预实成本超其单项责任成本但未导致总预实成本超其总责任成本时，应及时进行预警并采取相应措施，经公司分管领导批准后可在其总责任成本范围内进行合理调整，并在3个工作日内将《单项预算内部调整通知单》（附表3）提交成本管理部门、财务管理部门进行记录备案。

（二）各成本控制责任单位控制的成本项目总预实成本与其总责任成本发生偏离时，组织对偏离原因进行分析，按单项产品形成《预实成本偏离分析专项报告》（附表4)，并填报《单项产品超预算情况报告表》（附表5)，报成本管理部门审核。

（三）成本管理部门根据各成本控制责任单位提供的《单项产品超目标情况报告表》和《预实成本偏离分析专项报告》，核实各成本控制责任单位产品预算调整的需求，并按以下分级审批原则办理审批手续，并经批准后调整产品预算到各成本控制单位。

1.当成本控制责任单位控制的成本项目总预实成本与其总目标的偏离取以下较小值，由责任单位分管领导审核，经总经理批准后实施。

（1）偏离比例小于3%(含3%)。

（2）偏离金额在50万元以内(含50万元)。

2.当成本控制责任单位控制的成本项目总预实成本与其总目标的偏离取以下较小值，由责任单位分管领导、分管成本领导审核，经总经理批准后实施。

（1）偏离比例小于5%(含5%)。

（2）偏离金额在100万元以内(含100万元)。

3.当成本控制责任单位控制的成本项目总预实成本与其总目标的偏离取以下较小值，经公司总经理办公会决议后实施。

（1）偏离比例大于5%。

（2）偏离金额在100万元以上。

（四）各成本控制责任单位将经批准后的《单项产品超预算情况报告表》提交成本管理部门，作为产品成本调整的依据，并在调整后的产品预算范围内进行成本控制。

（五）各成本控制责任单位须建立单项产品预算及其执行总台账和预算调整及其执行分类台账。调整后的产品预算实施专项管理，只限用于经调整的本项目的成本管理，不得用于其他成本项目的成本管理。

（六）下达至各成本控制责任单位的责任成本是成本考核的基准。

第十六条产品成本分析

（一）重大产品的成本分析会由项目经理部负责定期组织召开，一般小型项目的成本分析会由成本管理部门根据需要组织召开。

（二）各责任成本的管理单位第一责任人必须参加各阶段的产品成本分析会。

（三）产品成本分析的依据：

1.单项产品目标成本计划。

2.项目经理部责任书。

3.经营合同、工程变更、设计变更及相关涉及合同额变更的书面资料。

4.技术部门、业主或监理认可的工程量清单。

5.国际、国内同行业先进水平、消耗规范。

6.市场平均单价。

7.公司同类产品历史成本。

（四）产品成本分析的基本方法

1.量差、价差分析法。　

2.比较法。

3.节、超百分比法。

4.定额、非定额节超分析法。

5.非常规原因分析（含经营报价漏项、拖期罚款等）。

（五）产品成本分析报告内容

1.产品基本概况。

（1）合同承接情况，包括甲方单位、产品名称、产品简介、合同承接时间、合同金额等。

（2）合同节点要求，公司生产计划安排，实际完成情况。

（3）产品工业增加值及增加值率情况。

2.产品总体预测盈亏情况。

（1）产品目标成本及成本预测情况。

（2）产品实际成本发生情况。

（3）产品后续成本预计发生情况。　

（4）产品预计总成本发生情况。　

（5）产品各项目节超及总体预测盈亏情况。

3.主要成本项目节超分析。

（1）原材料成本节超分析。包括钢板、焊材、油漆的目标消耗量与实际消耗量的对比形成量差分析；目标价格与实际采购价格的对比形成价差分析；超过定额原因分析。

（2）工费分析。包括：产品定额工时与计划工时的差异分析；目标人工吨单价与实际人工吨单价比较分析；与分摊工费水平与同类产品工费、往年同期工费水平比较分析；工序外包价格与厂内制造费用对比分析。

（3）专用费用分析。涂装、运输、工地安装等分包成本与目标成本对比分析；与类似涂装体系（类似运输方案、工地安装方案）产品单价分包价格对比分析；分包合同结算（增减帐）情况预测分析；包工包料分包费用与计划成本对比分析，合同结算（增减帐）情况预测分析。

4.综合分析经营、设计、建造、成本管理得失。包括：

（1）经营合同有无漏项，加减帐事宜办理情况。

（2）设计方案是否优化，对实际发生成本的影响。

（3）建造节点是否按期完成，由于生产组织导致实际发生成本的影响。

（4）计量回款情况和资金收支情况。

（5）成本管理过程控制是否有效，分包合同中是否有增减帐风险，外购外包项目是否执行公司招标管理和审价管理规定。

5.针对存在的问题提出措施及建议。

（六）产品完工交付后，各责任单位在两个月内完成产品成本分析，由成本工程管理部组织召开产品成本分析会，各责任成本控制单位需书面提交各责任成本分析报告。项目经理部需提交施工组织设计、施工总结及合同增减变更情况说明。此说明内容如下：

1.主合同结算情况，计量回款情况及变更增减预估清单；

2.各外包合同变更增减预估清单；

3.后期遗留问题。

第五章单项产品责任成本考核

第十七条各单位对当期完成项目的产量、工时、费用、成本、合同信息等应及时报送，如果出现未及时报送导致成本归集不及时，预计总成本存在偏差、台账不健全等情况，根据《成本考核管理办法》对相关责任单位和责任人进行考核。

第六章成本管理档案

第十八条单项产品目标成本计划表、责任成本计划表、预实成本月度动态测算表、单项预算内部调整通知单、单项产品超预算情况报告表、预实成本偏离分析专项报告、产品成本分析报告等资料由成本管理部门和各相关责任控制单位进行归档保存，保存期为产品完工结算后2年。

第七章附则

第十九条本办法由成本管理部门负责解释。

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