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一、如何用事例表现领导力

例子一：迈克尔·戴尔的执行力

迈克尔·戴尔，作为戴尔电脑的创始人，他的领导力通过多个实例得到体现。方国健，前戴尔亚太采购负责人，曾描述迈克尔·戴尔的领导风格：“他一旦确定了大方向，便会亲自带头执行，引领全公司跟进。”两个具体例子突显了他的执行力：首先，迈克尔·戴尔预见到互联网将对生活和工作产生巨大影响，并将其作为公司发展的重点。为此，他在公司内部广泛宣传，甚至亲自设计海报来提升员工对互联网的认识。这一举措导致戴尔电脑70%的营业额通过网络成交。其次，在供应商管理上，迈克尔·戴尔亲自参与，深入了解供应商的报价和产品标准，定期巡视工厂，确保生产过程符合戴尔的标准。

例子二：澳洲国家银行领导力发展

澳洲国家银行在90年代经历了重大变革，意识到领导力的重要性。因此，行政总监DonaldArgus与人力资源部门合作，于1994年开始制定一套领导力发展课程。该课程围绕六大模块设计，包括自学练习、研讨会、脱产讨论、团队学习和跟进活动。课程开始前，学员需要预习材料，并回答有关领导力的问题。课程结合了讲座和体验练习，并在结束后的全球各地总结性研讨会上，通过视频会议让学员交流经验。这种设计旨在为学员提供一个清晰的全方位反馈，强化课程内容，并鼓励学员深入思考自己的领导角色。

例子三：发掘员工潜能

成功的领导力还包括发掘和利用员工的潜能。楚将子发就是一个善于用人特长的人。即使是对自称“神偷”的普通人物，子发也给予重视。在一次齐国侵犯楚国的事件中，神偷夜间偷取了齐军主帅的帐篷，并在接下来的两天里，连续偷取了主帅的枕头和发簪。这些行动最终迫使齐军撤退。这个例子告诉我们，作为领导者，要清楚地了解每位下属的优点和缺点，不要忽视任何人的潜力。

例子四：冷静与决策

陈南苹在接手富贵园项目时，尽管是第一次独立操盘，但她凭借深入的市场研究，成功说服董事会提高销售价格。她的冷静分析和坚持最终使富贵园在三个月内价格上涨1500元/平方米，最终取得了营销上的成功。这个例子展示了陈南苹不易情绪化的领导风格，以及她如何利用自己的冷静分析做出明智决策。

例子五：教育中的领导力

二、管理心理学案例分析给推荐几个。。

案例分析：

吴军刚刚大学毕业来到一家钢铁公司，给张总经理作秘书。张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须向他汇报，得到他的指示才能行事。不久张总经理因为每日太过奔波劳累，病倒了。

新上任了王总经理。他要求吴军学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。这样，王总经理就有更多时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向。因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。他到任之后，先是了解一下公司的总体情况，感到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。我看大家都做的很到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。”

(1)你认为三个领导的风格有区别吗？请按领导生命周期理论进行归类。

(2)你认为哪个领导的管理风格更可取？1）张总是采用的是传统的集权式管理。这种管理模式直接、见效快，但对管理的要求非常高，且不利于激发下级潜能，发挥团队的整体能力，因此，不利于长远发展；王总的管理方式是以集权为主，辅以适当的分权。这在一定程度上可以激发下级潜能，但按照管理层次来分，仍然不能算是最高层的管理模式；李总采用的是一种松散式管理，也可以说是人性化管理，这种管理模式的优点我就不说了，我想说的是这种管理模式需要一定的条件，这些条件源自中层管理者及员工，说白了这只能在一个非常优秀的团队条件下才能采用这种模式，每一个员工者希望管理者对自己采用这种管理方式，但这个风险大，如果条件不成熟，很可能导致管理上的混乱。这可以用一个形象的例子来说明，那就是《西游记》，唐僧及三个徒弟，这可以说是管理中的精典，唐僧可以说是最无能的人，但他可以有效管理非常有能力的三个人，并使得他们发挥各自的特长，让这个团队发挥的1+1>2的作用。

管理风格之能力型领导

今天继续学习宁向东老师的管理学课程，一起讨论下第二种领导模式：能力型领导。

在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的，不在少数。于是，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。

能力型领导最容易出现的一个问题就是事必躬亲，比如诸葛亮就是典型的能力型领导，很多领导忙到没有时间思考更加重要的事情上。其实，领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次；另外他应该更加注重制度建设，注重创造新的能人。

人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。

最后，能力型领导还要学会放权，如果一个能人不及时学会放权，最后你一定会被下属拖垮。而及时放权就需要选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够；一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。

如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。

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