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一、?项目经理的面试指南

目的是为应征项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程式设计师。应征项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计画编制工具。通过以上的准备，将为你应征这个职位增加信心。

想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应征的重要方面。与应征技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。

的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。或的参考书目中将列出一些。将介绍如何回答有关应征问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应征职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。

一、什么是真正的项目管理

任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格和知识。

项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。

项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）

业务

公司

项目

团队

个人

技术和方法的变更

项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计画的能力，人际和沟通能力。

你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，的读者为：

没做过项目经理的人

已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人

二、项目经理是什么

项目经理角色

项目管理是估算、计画编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。

管理层需要什么样的人

每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。

管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。

人员管理技能

了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。

IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。

阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。KatherineBriggs和她女儿IsabelBriggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在CarlJung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。

你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：

尊重每一个雇员（供应商）

虚心倾听

做出见识广博的决策

不要当众批评别人

了解自己的实力和做事的先后顺序

真诚地听取团队成员的意见和建议

对目标和交付产品有清楚的了解

在IT团队中提倡合作和信息共享

了解每个人的做事风格及他们的优缺点

表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达

将负面影响视为成长的机会

以积极的方式提供指导

你不能管理你无法控制的东西

如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：

度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计画编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。

项目计画：通过制定项目计画能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计画不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计画，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计画进行工作。

预算：估算和编制计画的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计画一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软体工具和硬体。（例如销售部门的彩色打印机）

员工工作计画：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计画能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会。

项目管理的奖励/压力

项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。

成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。

人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。

任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。

三、准备面试的方法

二、面试技巧:项目经理面试自我介绍及细节把控

面试技巧：项目经理面试自我介绍及细节把控

引言：掌握面试技巧对于求职者来说至关重要，特别是对于项目经理这一职位而言。在项目经理面试中，自我介绍是一个重要环节，它不仅能展示你的能力和经验，还能让面试官对你有一个初步的印象。本文将为大家介绍项目经理面试自我介绍的技巧，并分享一些细节把控的建议，帮助你在面试中脱颖而出。

一、自我介绍的重要性及基本结构

自我介绍是项目经理面试中的第一步，它能够让面试官对你有一个初步的了解。一个好的自我介绍应该简洁明了、重点突出、能够吸引面试官的注意力。以下是一个基本的自我介绍结构：

1.开场白：介绍自己的姓名和职位，以及对这个职位的热情和兴趣。

2.教育背景：简要介绍自己的教育背景，包括学校、专业和学位。

3.工作经验：重点突出与项目管理相关的工作经验，包括项目名称、规模、职责和成果。

4.技能与能力：强调自己的项目管理技能和能力，如沟通能力、团队管理能力、问题解决能力等。

5.结尾总结：简要总结自己的优势和对未来的期望，以及对公司的认同和愿意为公司做出贡献的态度。

二、自我介绍的技巧

1.简洁明了：自我介绍应该言简意赅，避免冗长的陈述。面试官通常会有时间限制，因此你需要在有限的时间内将最重要的信息传达给他们。

2.重点突出：根据面试岗位的要求，突出与项目管理相关的工作经验和技能。你可以选择几个最有代表性的项目来介绍，以及你在这些项目中扮演的角色和取得的成果。

3.语言表达：在自我介绍中，使用简洁明了的语言表达自己的能力和经验。避免使用行业术语或过于复杂的词汇，以免让面试官产生困惑。

4.自信态度：在自我介绍中展现自信的态度，表达对项目管理职位的热情和兴趣。面试官更倾向于选择那些对工作充满热情并且有自信心的候选人。

三、细节把控的建议

1.准备充分：在面试前，对自己的经历和能力进行充分的准备。回顾过去的项目经验，思考自己在其中的角色和贡献，并准备好相关的例子和数据，以便在面试中展示。

2.与岗位要求对齐：在自我介绍中，重点突出与岗位要求相关的经验和能力。仔细阅读招聘信息，了解公司对项目经理的要求，然后将自己的经历与这些要求进行对应。

3.注意语言表达：在自我介绍中，注意语言的准确性和流畅性。避免使用口头禅、重复词汇或者模棱两可的表达方式。使用专业术语时要确保准确使用，以展示你的专业素养。

4.注意非语言沟通：除了语言表达，面试官还会通过你的非语言沟通来评估你的能力和自信心。在自我介绍中，保持良好的姿态、眼神交流和自信的微笑，展现出你的专业形象。

总结：自我介绍是项目经理面试中的重要环节，它能够让面试官对你有一个初步的了解。通过简洁明了、重点突出、自信态度的自我介绍，以及细节把控的建议，你将能够在面试中给面试官留下深刻的印象，提高自己的竞争力。

面试

面试技巧

项目经理的专业面试10条经验总结

今天我们来聊聊项目经理的专业面试10条经验总结，如果你能认真看完，相信对屏幕前的你会有一些帮助或启发。

1、请做一下自我介绍

不管什么岗位的面试，面试官问的第一个问题都是，请做一下自我介绍。

针对这个问题，我也给大家准备了一个项目经理面试自我介绍的标准模版，你可以进行参考和优化，变成自己的自我介绍。

比如下面的一段自我介绍模版：

我叫xxx，今年xxx岁，毕业于xxx大学。

毕业之后在xxx公司和xxx公司工作过，主要的工作职责是负责xxx系统的需求分析和项目实施交付。在过往的工作经历中，主要担任项目经理的角色，先后主导实施过xxx项目，xxx等项目，涉及到xxx业务流程，xxx业务模块。

在具体项目中的职责有以下几点：

1、支持售前的需求分析，及配合商务打单

2、项目的详细需求调研

3、制定项目资源计划，项目管理计划，负责项目实施

4、系统配置开发，系统测试及UAT测试

5、项目上线及转客户成功运维

小结：

首先，简短对个人情况的基本情况作一个介绍；其次，对自己过往的工作经验做一下介绍，重点介绍过去的重要的工作经历及做过的代表性的项目；第三，突出自己在项目中的主要职责和业绩；

2、你是怎么理解项目管理的？你的项目方法论是怎么样的？

项目管理就是，在有限的资源和成本的约束下，运用项目管理的方法论和行业的最佳实践，对项目的各方面工作，进行有效地管理，实现项目按时交付业务价值，并让客户满意。

我们的项目实施方法，主要还是以瀑布式交付为主，把项目生命周期划分为：项目启动，需求调研，蓝图设计，系统配置开发，系统UAT测试，项目验收，及转客户成功持续运维共7个阶段。每个阶段，我们都会有对应的输入，输出标准及一些交付物产出，并有客户方参与确认的过程，确保项目在实施过程，不偏离目标，让项目范围，进度，成本，质量，风险等可控。当然我们现在也逐渐在往敏捷交付靠拢，小步快跑，快速迭代，尽快的交付业务价值。

小结：

每个人对项目管理的理解都不太一样，需要你阐述出自己对于项目管理的基本理解项目方法论这个问题，你要能总结出项目过程中的关键阶段

3、你们是怎么做项目资源计划的？

我们一般会给基于前期合同约定的SOW，及调研收集到的需求，进行WBS任务分解，基于具体活动任务的颗粒度来进行资源的评估，从而确定项目需要哪几类资源，以及每一类资源的数量及对应的级别。

比如项目经理，1个，资深；业务顾问，1个资深，1个普通；技术顾问2个，1个资深技术经理，1个普通技术顾问，1个测试顾问，等等。

小结：

项目资源的评估，依赖项目经理对于项目范围，需求的理解（包括集成开发的需求）及WBS的拆解；

4、你是如何管理项目成员的工作的？怎么知道成员的工作是否饱和？

在项目实施过程中，每天早上我们会开项目早会，每个成员都发言，讲述他昨天做了什么，今天计划做什么，有什么困难。通过早会的形式，可以审核项目成员前一天工作的完成情况，以及是否有遇到问题，PM好及时介入，帮助团队成员达成目标。

5、如果你遇到甲方的项目团队成员不太配合你的工作，该如何推进项目？

每次正式的会议沟通之后，都形成会议纪要，记录好会议上确定好的结论，及接下来的待办事项清单，负责人及完成时间，并以邮件的形式，把需要对方配合完成的事项，发送给各参会人员，及双方项目的leader。

小结：

会议沟通，调研，方案讨论等，都需要形成会议纪要，并以邮件的形式发送，做到有迹可循，可追溯

6、你在项目中遇到过哪些问题？项目中遇到的最大的挑战是什么？

如果你做过项目，你一定会遇到很多的问题，你可以挑选一些代表性的问题来进行回答，并给出你的解决方案。比如项目前期需求不明确，或项目进行过程中，客户老是提出一些新需求，或需求变更。这类范围的问题，我们一般会结合SOW工作说明书和合同，和用户进行澄清需求，区分出哪些是SOW内的需求，哪些是SOW外的需求。如果不在SOW内的需求，用户坚持要实现，一般我们会进行正式的工作量评估，并拉齐商务与客户谈判，谈新的服务人天合同，或将超SOW的内容，规划到客户的二期项目当中，后续单独另起一个项目来实现。

接下来，我们回答第二个问题，挑选一个可能让面试官比较认可，或者有共鸣的挑战来进行阐述。

比如，我遇到的最大的挑战是，项目需求涉及到多个组织部门，多个系统集成，而客户方用户积极性不高，项目周期又很紧张。面对这种情况，一是主动约会议，邀请相关部门的负责人参与沟通，并把沟通内容和任务分到具体的责任人，形成文档记录，发邮件给大家。二是，我会定期的根据相应的文档，计划去推动对方进行确认和需求排期，解决需求方案确认慢，以及解决依赖其他第三方接口的依赖问题，保证项目按期交付。

小结：

说具体问题的时候，还需要给出方案。因为你需要传达出，你具备解决问题的能力挑战最好挑选一个代表性强，难度大的，又能突出你自己能力的

7、需求明确，但是客户说你的项目进度计划周期太长了，要你压缩一个月完成，你该如何解决？

这个问题，需要你阐述你预估的项目人天及进度安排的合理性。你可以说，我们预估的人天，都是基于项目任务的颗粒度，并结合过往同类项目的经验，综合得出来的。对于这种要压缩进度一个月的问题，我会和客户沟通压缩1个月完成的背景是什么？是否有其他的考虑？了解清楚了之后，确实迫不得已，非得压缩进度，我一般会和客户商量，能否在不加资源和成本的情况下，先缩减范围，保证一些核心的需求提前交付，非核心需求延后交付。若客户不想缩减范围，又想提前工期，这时我会和客户澄清项目的缩短，意味着成本会增加，即需要加资源赶进度，需要客户承担一定的额外成本。退一步满足客户进度要求，同时把需要承担的成本问题抛给客户，让客户方进行综合评估，并双方书面达成一致意见，并按最终方案进行执行。

小结：

要证明自己进度计划不是拍脑袋，而是基于实际活动任务及历史同类项目经验来综合指定的进度计划对于进度压缩问题，可以先谈判缩减范围，采用分批交付的方案，如果不行，在和客户谈判可以压缩项目周期，但是需要客户增加资源成本，并与客户协商

8、你在项目过程中，是如何识别项目风险的？你遇到过哪些风险，具体是怎么应对的？

这个问题非常考验项目经理的经验。一般来讲，项目经验丰富的话，风险点也会考虑的比较全面。

下面我给一下自己的回答示范。

我在项目上风险管理分为项目前期的风险管理，和交付过程中的风险管理。在项目前期的时候，我在会参与售前的方案评估，和SOW的编写和确认。在这个过程中，作为项目经理，我会站在交付的角度，来整体看售前方案层面是否合理，是否可以交付落地，客户SOW工作说明书是否边界清晰，是否有歧义，一些集成需求对接是否有类似案例，是否具备集成条件，是否踩过坑，实施交付工作量是否与售前评估的人天存在Gap等。在前期一旦发现这些风险，我一般是具体列出来具体的风险事项，影响范围，概率，是否致命，方案建议然后内部组织销售，售前，甚至产品经理，交付总监，内部讨论这些风险该如何在签单之前合理的规避掉，或以专业建议的形式给到客户风险提示，体现我方人员的专业性。

在实施过程中，我会制定详细的项目管理计划，资源计划，沟通计划，风险管理计划等。通过每天的项目组内部早会，每周的双方项目组周会，我可以及时了解到项目的潜在风险，比如项目团队内部的资源积极性不高，能力不足，资源要离职等内部风险，比如客户的日常反馈，可以识别出具体的潜在外部风险。识别出来，我会列入风险管理清单，划分处理等级，并列明影响范围，责任人，备选方案，实际执行方案，执行日期，效果评估。这样我们可以定期来审查风险清单的跟踪情况，及每次的风险管理日志，做到管理过程有文档记录，且书面同步给项目相关方。

小结:

项目经理介入售前阶段，识别和规避后续的交付风险实施过程中，不间断识别风险，纳入清单管理，做到管理日志详细和可追溯

9、如果客户对项目结果不满意，你该如何解决？

这个是面试官考察你是如何管理项目质量的，是否有质量管理，以及如何管理客户的满意度。

下面我给一下自己的回答示范。

作为项目管理人员，首先在项目启动开始，就要和用户沟通好需求范围，实施方案，验收的标准，且需要形成双方都认可的文件。其次在实施过程中，要持续和客户保持沟通，比如定期的项目周会，不定期的进度沟通会，专题会，这样客户侧一旦有任何问题，我们可以第一时间得知，并可以及时处理，避免用户对项目不满意的问题。

小结：

管理客户满意度要从早期开始，对齐需求，方案，验收的标准定期沟通review目标，进度，质量等，及时发现，及时处理

10、项目在收尾阶段，客户给你提出新的需求，或需求变更，如果你不实现的话，不给你验收，你该如何解决？

这个考察项目经理是否有变更管理意识，及是否能坚持原则，即SOW内的实现，SOW外的不予以实现。

下面我给一下自己的回答示范。

在项目实施早期，项目经理一般都会有SOW工作说明书，来界定实际入场调研后的需求，是否在SOW范围内，且在需求调研之后，会有蓝图方案设计阶段，和客户沟通对齐具体的需求设计方案。如果调研等实际功能需求超出了范围，我们会建议客户走商务流程，对超出的范围进行报价和商务谈判。重新签约之后，将超出的范围加入到SOW范围来进行交付，如果没有新的商务合同下来，超过的范围，项目经理一定是需要坚持原则，不要范围镀金。

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