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海底捞工资发放流程
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海底捞工资发放流程
第一部分门店工资发放流程
一、每月于28日18：00前由各分店经理评出分店所有人员的工资签字后交人事文员造工资表。
二、每月29日18：00前人事文员必须将评定工资、话费补贴、保险扣款、除考勤之外的其他扣款、工龄工资造表完成。
三、每月最后一天10：00之前，前堂统一由大堂经理负责考勤，后堂统一由后堂经理负责考勤，由各店经理进行审核，交各分店人事文员处。
四、月底最后一天12：00前分店人事文员将考勤、考勤扣款等造入工资表中，完善整个工资表；
五、分店人事文员造工资表期间，片区人事部负责检查分店填造工资表的完整性和准确性。
六、次月1日12：00前检查造好工资表，并由店经理检查、小区经理审核。
七、次月2日14：00前大区经理复审所管辖范围的工资表。
八、次月2日18：00之前人事文员整理出打卡和领取现金人员的名单及其金额，并及时将打卡人员明细发送至片区出纳组长处，工资需领取现金部分由门店文员会同店经理一起发放。
九、店经理、财务人员负责8日之前将工资发放完毕。
第二部分后勤部门工资发放流程
一、次月1日18：00之前，各部门人员本月考勤数据统一汇总提交至部门负责人处，由负责人审核后提交后勤薪资专员处。
二、次月2日18：00前后勤薪资专员必须将各部门人员工龄工资、话费补贴、保险扣款信息完成。
三、次月5日（财务部8日）下午18：00前各部门必须提交本部门人员绩效考核结果至后勤薪资专员处。
四、次月9日18：00前后勤薪资专员负责将各部门所评工资、考勤扣款等数据造入工资表。
五、次月10日中午12：00前后勤薪资专员负责对所造工资进行自查核对，确保工资表的完整性和准确性。
六、次月10日下班前由人事经理对工资表进行检查，无误后提交总公司后勤总负责人复核。
七、次月11日中午12：00前由后勤薪资专员与总公司出纳共同整理出打卡和领取现金人员的名单及其金额。
八、总公司出纳负责12日之前将工资发放完毕。
第三部分工资发放形式
为了方便员工的资金管理，公司要求员工工资全部以打款的形式发放，具体要求如下：
一、各片区人事部在新员工入职时须将员工本人身份证复印件留存一份交至员工所在门店文员处，以便办理工资卡时使用；
二、各分店文员每月15号之前将入职满一个月的员工信息（员工姓名、入职时间、身份证复印件）整理并交出纳处，出纳22号之前须统一给员工办理工资卡，各门店、部门不得擅自给满一个月以上的员工以现金支付的方式发放工资；
三、文员25号之前将新员工办理的工资卡卡号输入人力资源系统；
四、新员工领取工资卡时须填写《领卡登记表》（见附件），并签字确认。
注：现金支付仅用于不满一个月的新员工。
领卡登记表
姓名
分店
身份证号
工资卡号
签字确认
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海底捞GPO管理模式的意思是人性化前厅管理与标准化硬件管理。
一、人性化前厅管理：
海底捞的人性化前厅管理主要在对于内部人员管理上，公司认为：“人是海底捞的生意基石。“单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。
制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。
让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。”这是对海底捞人性化管理的描述。
员工拥有客户服务的自主权利，如下放财务权限、服务员有免单权等。
在我们看来，对于人性化管理本身，其重要性毋庸置疑，给员工好的待遇、好的福利、好的激励等，这些都是必要的，也是任何一家企业在人员管理上的重点。海底捞已经走到了很多公司的前面。
二、标准化硬件管理：
“与前厅人性化的管理办法形成鲜明对比，海底捞的后台生产，极尽量化管理之能事。”海底捞在全国已建成四个这样的配送中心，为各地的门店服务。
为这些配送中心提供规划、建设、管理咨询服务的是麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司。另外，在内部管理系统方面，为了有效提升企业管理水平，促进顾客满意度和员工满意度的提升。
扩展资料：
海底捞GPO管理模式的前景和本质：
一、人性化前厅管理：
从本质上说是一种针对人的思想的“稳定和变化人性化管理表现”同时进行管理的新战略。人性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提同时进行管理的新战略。
人性管理理念的确立，以思维方式从线性到非线性的转变为前提。线性思维的特征是历时性，而非线性思维的特征是共时性，也就是同步转型。
在表面上混沌的纷杂现象中，看出事物发展和演化的自然秩序，洞悉到下一步前进的方向，识别出潜在的未知需要和未开拓的市场，进而预见到变化并自如地应付变化，这就是现代企业人性管理的任务。
人性管理以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和企业精神、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由德到显的转化，创造竞争优势。
人性管理是企业在已有先进生产技术和规范管理的基础上，经过系统思考，改变心智模型，提高学习能力，实现自我超越、主动地适应外部环境的变化来实现经营管理状态的变化，为用户提供质优、价格适中的产品和服务。
企业必须坚持“复限式”的经营原则，打破原有的分工边界，充分利用各方面信息，采用人性的生产技术和动态的组织结构，充分发挥全体员工的创新积极性。
二、标准化硬件管理：
标准化是制度化的最高形式，可运用到生产、开发设计、管理等方面，是一种非常有效的工作方法。作为一个企业能不能在市场竞争当中取胜，决定着企业的生死存亡。企业的标准化工作能不能在市场竞争当中发挥作用，这决定着标准化在企业中的地位和存在价值。
管理标准是企业为了保证与提高产品质量，实现总的质量目标而规定的各方面经营管理活动、管理业务的具体标准。
若按发生作用的范围分，标准又可分为国际标准、国家标准、部颁标准和企业标准。以生产过程的地位分，又有原材料标准、零部件标准、工艺和工艺装备标准、产品标准等。在标准化工作中，又通常把标准归纳为：基础标准、产品标准、方法标准和卫生安全标准。
参考资料来源：知网——海底捞人性化经营管理模式分析与对策研究
参考资料来源：百度百科——人性化管理
参考资料来源：百度百科——标准化管理（对企业生产经营、管理等制定流程规则）
中新财经3月1日电1日晚间，海底捞发布管理层人事任命公告，杨利娟调任首席执行官，创始人张勇将继续担任董事会主席及执行董事。
同时，海底捞宣布两位年轻的80后高管，李瑜出任海底捞中国大陆地区首席运营官，王金平出任港澳台及海外地区首席运营官。此次人事变动被视为海底捞内部调整的后续之举。
据了解，海底捞管理团队日趋年轻化，与其接班人计划息息相关。2020年，海底捞曾启动接班人计划，将管理人员的选拔机制面向所有员工开放，计划周期为10至15年。
作为海底捞“啄木鸟计划”领导者的杨利娟，服务员出身，在海底捞任职超27年，是海底捞走出四川、开拓全国市场的关键人物，也是海底捞推行“连住利益，锁住管理”制度的负责人。
公告称，杨利娟此次获委任为首席执行官，负责监督集团的管理及战略发展，并继续负责“啄木鸟计划”的落实与推进。此次委任也是强化公司治理架构的重要举措。
2021年，因快速扩张叠加疫情影响，海底捞经营未达预期。2021年11月5日，海底捞在香港联交所发布公告表示，将于2021年12月31日前，逐步关停300家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。
在当时发布的公告中，海底捞宣布由杨利娟全面负责“啄木鸟计划”，持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。同时，着手重建和强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续向员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。
海底捞首席执行官杨利娟。
杨利娟的经历颇为传奇，为帮家里还债，杨利娟早早辍学到了简阳县城，干起了服务员。因为机智利索，被上门吃饭的张勇一眼看中，开出160元工资挖她，这比她当时120元的工资高出了不少。面对高薪承诺，杨利娟并没有接受，直到原先工作的饭馆老板去其他城市发展，才加入海底捞。彼时，海底捞刚成立一年。
加入海底捞第一年，杨利娟家中曾遭遇债主上门逼债，张勇闻知，直接划出800元帮她解围。“从此，我就把海底捞当家了，谁要损害公司的利益，我敢跟谁拼命！”杨利娟曾这么说。杨利娟算得上是张勇手把手带出来的大徒弟，凭借着全心的投入与付出，19岁时，杨利娟就成了海底捞简阳第一家店的店经理。
21岁时，杨利娟被张勇派去西安，独立运营海底捞跨区域经营的第一家店，统管100多名员工。彼时，初入西安的海底捞还籍籍无名，杨利娟通过一桌一桌地抓顾客，让海底捞在西安市场站稳了脚跟，为走出四川、实现跨区域运营奠定了基础。
2014年，海底捞来到快速发展的拐点，如何实现内部管理分配的最优化、解决利益机制的合理化、达成人才培养的可持续化，成为制约海底捞走向规模化发展的最大影响因素。在此背景下，海底捞对管理制度进行革新，核心就是“连住利益，锁住管理”，在实操层面则是师徒制和计件工资。
当时面对员工的不理解，杨利娟当时的做法是，预计今天有10个人要离职，她就放20个人在门口，要员工走之前把道理讲清楚，说得通的留下，说不通的马上结工资，并对决定离职的员工说，“海底捞的大门永远为你打开，你还可以再回来上班。这个阶段当中，你走两个月之内给你的工龄什么的，我再给你保一保。”(完)
来源：中国新闻网
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