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一、外企中初面筛选的主要是什么?

外企中初面筛选的主要是简历真实性、硬性条件、个人素养和沟通。

1、简历真实性：

一般来说，需要核实的也就是简历组成的其中两个部分：学历，工作经历。对于学历真实性来说，现在都可以通过网上查询，你也可以通过直接拨打毕业院校电话去核实，现在很多大城市的人才服务中心都是可以查学历真实性的。对于工作经历真实性来说，这个比较难判断。

虽然说现在很多企业在面试时会让求职者填表，在每份工作经历后面都必须填上证明人和联系方式。但是，如果一个人真的要作假，你也很难查，因为那个证明人就可以是假的。

2、硬性条件：

有的企业习惯以一种强势思维，对初试面试官的硬性条件做明确标准，比如司龄要大于1年，职级要至少高于面试者2级，必须绩优人员，等等硬性标准。这些标准看似合理有效，却难以落地执行。原因在于，一种规则的建立，就意味着另一种规则的崩塌。

3、个人素养和沟通：

强大的认知能力需要一个人敢于审视自己和现实，可以接受残酷的现实和不理想的自己。

大部分的人为了保护自己，多多少少都会扭曲自己的认知，否定一部分对自己不利的现实，以让自己不处于焦虑之中。其实这并不是一个“坏”行为，因为相较于纯粹的客观理性？人更加倾向于相信"自己"，然后在这个基础上建立一个理想的自己。这种状态才能够让人觉得自己依然首得草重，有价值，有努力的意义。

二、20个薪酬谈判技巧，留住候选人

20个薪酬谈判技巧留住候选人

1.当应聘者要求的薪酬公司给不了时，如何进行洽谈？

薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，二是保证内部员工的公平。坚持以内部的标准去进行薪酬谈到，如果薪酬水平远远低于市场平均水平，结果导致“见光死”的现象，或经过一轮“拉锯战”后已经接近市场水平，但应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失了原有的信任与信心，最后导致你“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低，关键看公司的薪酬标准是否有弹性。如确实是公司所需的优秀人才，可考虑向领导申请特批待遇。

2.一个好的薪酬设计方案最基本应该分哪些项，例如工资分哪些？

设计薪酬方案，可以分为7步：薪酬变革前期准备工作；薪酬战略澄清；职位评估或者职层排序；薪酬数据收集与深度分析；薪酬架构设计；福利设计；设计薪酬管理的运作体系。至于工资分为哪些，从工资结构上来说，有岗位工资（保障员工基本生活）、绩效工资（保障员工干得好）、福利工资（保证员工走不了）、技能工资（人性化管理的需要）。

3.应聘人员一开始就问工资多少，转正要达到多少，该如何回答？

在回答这些问题之前，必须要知道公司给薪的底线和最高上限，但只告诉应聘者给薪范围的下限及中间值，这样一方面可以替公司筛选掉对薪资有过高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空间。

4.如果应聘者想了解薪酬设置的段数分配比率是多少，而公司没有实行这些，这种情况下的薪酬该怎么谈？

要根据市场薪酬调研结果，结合公司的薪酬政策确定每个职级对应的薪酬区域及基本工资和绩效工资标准。公司可以将每个职级对应的薪酬区域划分为员工级、主管级、经理级、总监级、高管级，同一职级的员工根据其不同的能力水平和实际业绩表现，其基本工资标准处于薪酬区间中的不同位置。

5.在初试中谈薪资好像比较尴尬，不谈又不能解开应聘者的疑惑。整个面试的过程中，是开始谈还是结束谈会比较好一些？

对于基础岗位建议可以直接在初试中谈及会提高招聘效率。管理或技术类的则根据面试节奏来安排，可以在面试过程中了解应聘者的薪资需求，告知大致的薪资区间，避免因薪资问题而导致的优秀的人才流失。

6.在面试的时候无法甄别技术工的技术的情况下如何谈薪资？

对于技工人员的招聘，考虑其可操作性能否增加实际操作考核，由用人部门组织考评，从而对应聘者技术水平得出一个初步结论，结合公司制度及岗位匹配度予以定薪。

7.招聘管理岗位人才，老板又设给薪资范围该如何谈薪资？

管理类岗位的招聘，建议还是应与公司负责人沟通，提出大致的薪资范围，但在很多民营企业里也会存在由老总或领导直接决定薪资水平的情况，针对此类情况您先了解应聘者的薪资要求及原薪资情况将意见反馈给相关人员。

8.怎么在面试过程中治谈工资待遇合适？

首先要注意的是尽量避免一次暴露所有底牌，这样对公司很不利；其次可以询问他们目前或上一份的薪资，而不要直接问应聘者想要的薪资，这样当对方说出理想薪资而公司又达不到时，容易让对方产生负面情绪影响；第三不要一开始就直奔薪资的话题，应先对应聘者有足够的了解，如果盲目说出数字会破坏谈判的可能性。

9.面试的时候求职者是说自己的希望薪资范围，还是要婉转表达看公司的安排？

首先你在面试之前要做点功课，了解一下你要应聘的职务在这个行业中的一个平均薪资，然后你要对你应聘的公司有一定的了解，看他处于行业中的中上还是中下；最后你要给自己的薪资定一个上限和底线，这样才可以在面试时，胸有成竹地给出合适的回答。

10.在面试过程当中如何跟公司要薪酬？

认识自己的价值。必须清楚您能为组织做出多大贡献。并且要让招聘人员认同您的价值。让雇主对您产生兴趣，这样他们会更加慷慨大方。在开始谈判薪金前，必须了解该岗位的平均薪金水平，必须尽您所能了解到目标公司的薪金范围，或者该职位前任的收入。什么都替代不了事前的准备工作。如果您准备充分，在谈判中，您就会信心百倍、胜券在握。如果你是跳槽出来的，工资应该比上家单位要高，要以上家单位的工资为标准进行谈判。

三、外企职级是怎么评定的

来源：知乎

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外企有很多种，从世界级的跨国公司到两三个人的皮包公司都有。我只介绍我呆过的（全球2000－10000员工，年营收20－100亿美金，总部在美国的IT企业中国研发中心研发岗位）公司的职级，其他的外企／职位我觉得应该大同小异。

第一级：

初级工程师（engineer）：大学本科／研究生应届毕业生，毕业后的2－3年都在这个职位上。这是个人职业生涯的初期。基本上在这个职级你不能独立完成工作，需要更有经验的工程师指导。公司对你的期望和要求就是按时完成任务，做事踏实认真，仅此而已。

第二级：

资深工程师（seniorengineer）：工作2－6年的工程师。不要被“senior”这个词蒙蔽了。在外企，“senior”不代表对你技术或成就的认同，仅仅是“混得年头久”的意思而已。绝大部分的工程师处于这个级别，并且会呆上相当长的一段时间。作为senior，你被期望能独立完成任务，有时会指导初级工程师工作，但是你基本不会独立负责一个项目。

第三级：

主任工程师（staffengineer，MTS）：工作5－8年，甚至更久的工程师。通常在这个职级，你已开始承担一些独立的项目（可大可小），有几个组员供你驱使。你的日常工作中，慢慢开始不全是技术工作，会有一些沟通协调、项目管理、进度追踪之类的事情。如果你仍然希望保持在技术前沿的敏感（在中国，做到这一点是比较难的），那你应该已经是某一领域的专家了，所谓的“go-toperson”——“外事不决问周瑜，内事不决问张昭”，张昭和周瑜，就是孙权的go-toguys.

有的研发外企喜欢称这个级别的工程师为MTS——MemberofTechnicalStaff。意思没两样，只是更好听一点而已。

这个级别其实是蛮尴尬的。大部分勤奋＋天资一般的工程师做若干年以后，都会达到这个级别。但是再往上，就会遇到职业生涯的第一个瓶颈。通常在这个级别上，很多人会考虑转型做管理。但是：

第一，管理岗永远僧多粥少，轮不轮得到你，需要准备、人脉和机会；

第二，工程师的思维模式和管理岗位的思维模式存在很大的差别，你要先想好自己是不是真的愿意并且适合做管理（关于工程师转型做管理的问题，以后有机会另文介绍）；

第三，外企的一线经理其实很难做，其中苦楚不足为外人道（同样，以后有机会另文介绍外企一线经理的苦乐经）。

如果你觉得自己适合并且喜欢做管理，就要早做准备，让自己在管理方面的能力得到体现。

如果你希望继续保持在技术专家的道路上，这条路在中国其实更难走，你要有坚持下去的思想准备，或者早作打算出国。

再往上，你通常就会有两条道路可以选择：做管理，或者继续做技术。正经的欧美公司都会强调同岗同酬，就是相同级别的技术岗位和管理岗位待遇相同。怎么说呢？这一点外企至少比国企和民企做得好，相同级别上管理岗和技术岗的薪资确实大抵相当。但是在职业发展上，相同级别的管理岗位总是要比技术岗位的责任更大一些，相应的话语权更大一些。外企的潜规则之一就是：技术岗始终是雇员，但管理岗是自己人。

下面分别介绍每一级别上的管理职位和技术职位。每个公司的职位title不同，职责和待遇也不尽相同。我这里说的是我所经历过的几家公司的级别（这几家公司都是差不多的），我相信也是大多数外企研发部门的普遍情况。

第3.5级：

初级经理（sectionmanager／teamlead）：Sectionmanager在很多公司和MTS是平级的。套军队里的术语，MTS相当于专业军士，而sectionmanager相当于军士长或者准尉。sectionmanager多数是个过渡级别，为了让有潜质做经理的工程师慢慢适应管理岗位的工作性质、工作伦理和行事风格而设。有的公司就直接管这个级别叫lead。这个级别一般还是要做技术工作的，但是精力已经逐渐转到项目管理和人事管理上来了。

第四级

经理（manager）：外企的中坚力量。大部分外企的成功运作依赖着众多一线经理的不懈努力。不同外企不同职位对经理的定义千差万别，不过共同的一点是经理要直接负责一个项目的成败。经理需要处理的问题包括：

－项目管理：调配资源、分配任务、外部沟通、控制进度、发布成果；

－技术决策：是否／何时／何人／以何种方式解决某个工程问题，技术方案的取舍，工具／流程的改造；

－人事管理：招聘、团队建设、评级、加薪。

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